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EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

OBSTÁCULOS DESDE LA IDENTIDAD SOCIOCULTURAL CHILENA

Víctor Cabrera Vistoso1


Resumen
Tradicionalmente en la literatura especializada se analizan los aspectos a ser considerados en el llamado Cambio Organizacional. En tal sentido, los argumentos esgrimidos están referidos principalmente a las necesarias innovaciones tecnológicas, adaptación de las estrategias directivas para su implementación y los nuevos o remozados sistemas de gestión para una “nueva” administración, todo ello para responder eficazmente a las innumerables exigencias de los mercados de referencia, con los cuales la empresa debe interactuar, con la finalidad de consolidar su posición en los mercados meta y asegurar su permanencia en condiciones competitivas ventajosas. No obstante, no siempre se consideran debidamente las características socioculturales de quienes integran la organización y el impacto que las nuevas tecnologías y sistemas administrativos tienen en su actuar, al contrario, parece ser que todo cambio es impuesto irremediablemente o coercitivamente, dadas las exigencias a las que se ve sometida la empresa y, por tanto, pareciera ser que la identidad sociocultural no cuenta en estos procesos. Por lo tanto, en respuesta a estas inquietudes el presente ensayo ofrece un revisión de los distintos planteamientos respecto al desafío que implica el cambio cultural y la ideología de los integrantes de la organización, para implantar los cambios organizacionales y en especial los obstáculos que se presentan en nuestro medio, dada la identidad sociocultural chilena.

Palabras claves: Cambio organizacional, cultura, valores, barreras para el cambio, identidad nacional, cultura chilena.


Introducción:
El mundo en que vivimos está sometido a continuas, rápidas y profundas modificaciones. En las organizaciones los cambios afectan de manera muy evidente tanto a los métodos de trabajo como al estatus profesional de los trabajadores. La incorporación de nuevas tecnologías y la necesidad de interactuar con ellas de modo que contribuya a incrementar la competitividad de los sujetos, obligan a una puesta al día casi inmediata tanto de las organizaciones, en cuanto entes con estructura y fines propios, como del personal que en ella trabaja. Los trabajadores se ven obligados a adaptarse, a adecuar sus habilidades, experiencias y estilos de trabajo a los nuevos requerimientos, lo que implica además una fuerte presión y cuestionamiento de la validez y aplicabilidad de los valores que tradicionalmente sustentan las acciones de cada individuo en el trabajo . Por tanto, factores como la magnitud y tipo de cambio, la estructura de la organización, las características del personal afectado y los aspectos culturales de quienes integran las organizaciones determinarán el éxito o fracaso del proceso de cambio.

El Cambio Organizacional y los atributos culturales:


Cuando se habla de cambio no solo se quiere referir a las innovaciones tecnológicas que debe asumir un individuo, tampoco esta circunscrito solamente a la adecuación que deben experimentar las estructuras organizacionales y estrategias de dirección, con el propósito de responder oportuna y eficazmente a las oportunidades que brinda el mercado. En efecto, existe un aspecto tan importante como los ya citados, relacionado con la estructura social que constituye la organización y los valores que le son característicos. La empresa, definida como un sistema social abierto nos advierte que todo proceso de cambio por más exigente y urgente necesita el compromiso de todos sus integrantes, por otra parte, cualquier influencia de los entornos de interacción inmediatos necesariamente afecta las bases culturales de la organización, caracterizadas por un estilo de interacción, un leguaje propio y un estilo particular de enfrentar los desafíos, todos ellos, sustentados sobre marcos de acción estables donde, habitualmente existen precedentes establecidos.
Por tanto, lo esencial de la cultura corporativa son los valores que prevalecen en una organización y que generan entre sus integrantes una serie de comportamientos específicos y respuestas similares ante estímulos semejantes. Los valores son todo aquello que una persona considera importante, por lo tanto digno de ser alcanzado y preservado y entonces, a partir de ellos se generan determinadas actitudes entendidas como la predisposición o inclinación- favorable o desfavorable – hacia algo o alguien, que a su vez nos impulsará a actuar de determinada manera, generando pautas de comportamiento.
En consecuencia, los esfuerzos para promover una adaptación o cambio en los valores de los individuos y, por tanto en la cultura que caracteriza a la organización, exige que las personas se olviden de “cómo eran las cosas” , enfrenten un periodo de duda e incertidumbre y reformulen sus propias pautas y estilos de interacción, incluso los criterios que de ellos emergen. Por otra parte, existe otro elemento no menos importante, referido al “peso” de la historia que forma parte de nuestro rol como trabajadores, se trata de nuestra identidad nacional, de nuestro ser chileno que representa un modo particular de actuar e interpretar el mundo, situación que nos predispone de una manera particular al momento de enfrentar cambios. Lo anterior se refuerza si se parte de la idea que las culturas no surgen de la noche a la mañana, muy por el contrario, nacen como resultado de un esfuerzo prolongado por mucho tiempo y el producto del trabajo de una gran cantidad de gente. Según Bell y Burnham (1995), la cultura puede ser negativa, neutral o positiva hacia conceptos como innovación, tradición, costumbre y toma de riesgos, y puede regir las relaciones sociales tanto en el trabajo como fuera de él. Partiendo de esta idea Verónica García Martínez (2002), nos muestra que, “lo que conviene es una cultura organizacional positiva frente a la modernización y el movimiento y negativa frente al anacronismo y la inercia, que imbuya en sus miembros una actitud de iniciativa, crecimiento y compromiso sobre todo, pero, ya será la misma organización quien se encargue de definir a qué clase de cultura se aspira”.
Conforme a lo anterior, al momento de implementar criterios o modelos de gestión administrativos, se advierte la no consideración de los factores culturales que son propios de nuestro recursos humanos y del país en que vivimos. Se definen, más bien, prácticas universales aplicables en cualquier lugar del mundo con un "comprobada" efectividad. Sin embargo, hay muchos casos donde la imposición de modelos extraños a la cultura destinataria han terminado con fracasos estrepitosos. Por ejemplo: la cultura china basada en el Confucianismo tiene como valor central lo jerárquico de las relaciones interpersonales permaneciendo hasta el día de hoy. Durante la Revolución Cultural se impuso en las organizaciones un igualitarismo eliminando las jerarquías. Con el paso del tiempo, éstas han vuelto gradualmente a los sistemas jerárquicos como la única forma de alcanzar la eficiencia de la empresa (Lachman, Nedd y Hinings, 1994). Sin ir más lejos, en Chile se han impuesto modelos sin hacer ningún tipo de adaptación a la realidad nacional. El fracaso de estos modelos, sin embargo, se ha atribuido a razones étnicas o culturales, pero no al modelo mismo y su inaplicabilidad (Rodríguez, 1995).
Siguiendo a Verónica García Martínez (2002), estas ideas son muy importantes dadas las estrategias que se deben formular para el cambio de tipo cultural en las empresas. Por tanto es posible distinguir tres niveles:


  1. Cambio cultural aparente,

  2. Revolución cultural y,

  3. Evolución cultural planeada.

El cambio cultural aparente se dirige al cambio de conducta de manera superficial, sin atender al valor que la origina; para ello se utilizan los reforzadores positivos o negativos (premios y castigos) que provocan respuestas efímeras, ya que si se suprimen los reforzadores, lo más probable es que la conducta no deseada reaparezca. La revolución cultural, en cambio, es el cambio revolucionario, donde se evidencia una necesidad urgente de modificar la estructura de la organización. Se utiliza cuando ésta tiene que adaptarse rápidamente al entorno ya sea por motivos de supervivencia o de acuerdo; las medidas que se toman son radicales, como el despido de personal, el reemplazo de personal en puestos claves, la imposición de los comportamientos que sean congruentes a los nuevos valores establecidos; esto puede lograrse con agresivos programas de estímulo, capacitación permanente y educación continua. Queda entendido que en estos casos, tiene que transformarse de raíz la estructura o algunos de los aspectos que son esenciales para la vida de la organización. La evolución cultural planeada, por otra parte, es la estrategia que más puede garantizar el éxito ya que se sustituyen los viejos valores por los deseables mediante una asunción real de los mismos, este es un proceso que lleva más tiempo y cuidado en su implementación pero que es el más seguro; la educación juega un papel importantísimo en él, ya que el verdadero cambio cultural se presenta como resultado de los procesos reeducativos continuos que permita la identificación de la gente con los valores (García, 2002).



Barreras para el cambio

Pese a lo evidente que pueda parecer el cambio en los entornos inmediatos y remotos de interacción de las organizaciones, muchas transformaciones pasan inadvertidas. En tal sentido, en cuanto al Recurso Humano, es posible advertir temor, porque nada hay más seguro que el estado actual en que se encuentren. Podrían tener mejoras, pero generalmente las personas prefieren no comprometer su statu quo en aras de lo que representa un cambio. En el ambiente laboral esto se agudiza con mayor razón, por ser el medio de subsistencia del individuo. Cuando se anuncian cambios en una organización comienzan a darse manifestaciones de protesta que varían en su intensidad y forma, que provienen desde lo más hondo del ser humano y finalmente repercuten en las intenciones y acciones de la organización. Una manifestación común es el sentimiento de pérdida. Aún cuando los cambios sean anunciados y los involucrados ya estén prevenidos, la sensación de que algo se va de las manos interfiere en el ánimo y llega incluso a provocar malestares físicos.


En vista de lo ya señalado, el obstáculo más común y perjudicial para el cambio organizacional es la resistencia de los individuos. Rodríguez (1995), sostiene que la resistencia al cambio puede tener varios orígenes: la necesidad de seguridad, que quedó demostrada por Maslow, y que se relaciona por la predilección de lo conocido antes que a lo desconocido. También de los intereses particulares que pueden verse amenazados, de la falta de visión y claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio, de la inercia que sostiene un tipo de ritmo sin que haya un esfuerzo por modificarlo, de apreciaciones infundadas o contradictorias respecto a la naturaleza, beneficios, objetivos, etc., del cambio; de la falta de recursos que dificultan su instrumentación y de una predisposición por parte de gente o áreas hacia las innovaciones que emergen de otras.
Stephen Robbins (1998), por su parte, agrupa en dos categorías las fuentes principales de resistencia: individual y organizacional. En la primera se presentan las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades tales como los hábitos, que no permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos los días. La seguridad , así como el temor a lo desconocido y una última que llama el procesamiento selectivo de la información, que en otras palabras conocemos como percepción selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que está en el ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado. En cuanto a la categoría organizacional, Robbins cita la inercia estructural, la cual se refiere a los mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad: de selección, de capacitación, de difusión, entre otros, que están establecidos y que actúan como contrapeso para mantener la estabilidad .
Esta inercia, que tiene que ver con las normas establecidas por el colectivo y el deseo de no trasgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeño laboral, amenaza el requerimiento de responder eficientemente a las demandas productivas, ya que el cambio puede convertirse en un ataque a los grupos de especialistas (profesionales y técnicos, principalmente), que pueden ya no ser tan imprescindibles, también la amenaza a las relaciones de poder, ante una redistribución de la autoridad y de las prerrogativas, por tanto, quienes se sienten con autoridad forman un frente común de resistencia para no perder privilegios; amenaza a las relaciones de recursos establecidas, que está relacionada con los grupos que reciben mayores recursos y que ven en el cambio una posibilidad de reducción de los mismos. Éstas al igual que las pérdidas, puede que no sean todos los tipos de resistencia que se pueden encontrar en el seno de las organizaciones, se necesitan estudios específicos y minuciosos para distinguir algunas otras fuentes posibles que frenan la evolución de la empresa.
Así, ante el incremento en la complejidad de las relaciones y las demandas en la calidad y oportunidad de respuesta, derivado de las exigencias productivas, surgen reacciones encontradas como el miedo a lo desconocido, la falta de información de las expectativas reales cifradas en los trabajadores, la amenaza a perder el estatus en los roles asignados por la organización, amenazas de pérdida de poder y autonomía, temor al fracaso, resistencia a experimentar y principalmente las brechas generacionales que pueden marcar importantes diferencias en niveles de mayor experticia profesional, donde los jóvenes que traen asimilad una lógica de interacciones tecnológica muy diferente a la de aquellos que están en la mitad de sus carreras, amenaza por derribar la estabilidad y la proyección laboral de sus integrantes.

Obstáculos desde la identidad sociocultural chilena

Hasta aquí se han reseñado algunos aspectos que son característicos de la resistencia al cambio y los efectos en el comportamiento de los individuos. No obstante la validez de estos planteamientos es oportuno adentrarnos en los aspectos que caracterizan nuestra identidad nacional, nuestra idiosincrasia, confrontada con los modelos organizacionales que se fundan como respuesta a las demandas de adaptación a los nuevos entornos de interacción. Se trata entonces de los efectos producidos por la disonancia entre lo que se espera de los individuos, dado ciertos escenarios y las características esenciales de éstos, junto con los atributos de adaptabilidad y rapidez de internalización de los cambios. Estos aspectos no sólo dependen de la formación de los individuos en cuanto al desarrollo de sus estructuras cognoscitivas, caracterizada por un cierto nivel de capacitación y entrenamiento, sino principalmente por las reacciones emocionales que se derivan de la historicidad de los individuos, es decir, de la ideología que le es característica, fruto de un conjunto de valores puesto a disposición de las interacciones sociales propias del ambiente laboral. Por consiguiente, se hace cada vez más necesario conocer la realidad nacional para poder implementar críticamente los modelos de gestión organizacionales que se adapten de mejor manera a la cultura chilena.


En consecuencia, el cambio organizacional en las empresas chilenas debe incorporar en su batería de estrategias los atributos esenciales que caracterizan la génesis del actuar de nuestros recursos humanos. Para ello reseñaré brevemente algunos aspectos distintivos de la cultura chilena para dar respuesta a las dificultades de adaptación de la masa trabajadora y, consiguientemente el desafío que debiera significar para la alta dirección el cambio de valores en estas materias en vistas a readaptar la cultura de las organizaciones, como contra respuesta a la implementación solapada de paradigmas impuesto por influencia coercitiva.

Descripción de la cultura chilena

Cultura se puede definir como la manera de entender y actuar sobre el entorno, resultado de la experiencia humana y, por ende, propio de cada sociedad. Es decir, son aquellas ideas o premisas que tiene cada sociedad que le sirven para darle un sentido al mundo que le rodea para poder interactuar con él.


Para Rodríguez, Majluf, Abarca y Bassa (1994), la descripción del caso chileno, inserto en la cultura latinoamericana, se representa a través de tres tópicos que definen lo característico y esencial de ella. Estos son, primero, una visión del cosmos propia de la síntesis indígena española; segundo, un rechazo a su propia identidad, y finalmente, un vínculo social basado en las relaciones primarias.
En cuanto a la representación del cosmos, la idea central de la representación indígena heredada por la cultura latinoamericana es la de pensar la naturaleza como superior a la voluntad del hombre. Se tiene la creencia de no tener ningún grado de dominio sobre las fuerzas de la naturaleza, de estar totalmente sometido a ella. Este fenómeno - conocido como fatalismo- se contrapone a otras culturas donde es el hombre quien le da sentido a la naturaleza, la interpreta por sus categorías y, por lo tanto, la posibilita de cambios importantes en ella. (Rodríguez y col. 1994). Para hacer más claro esta concepción se requiere confrontarlo con la cultura moderna iluminista donde más que el estar se impone el ser, el hacerse uno mismo, el logro individual y la total autonomía (Ramos, 1988). El trabajo, tiene, entonces, para nuestras bases socioculturales, sentido en el estar con la naturaleza, en el ser parte de ella, en recibir sólo lo que es necesario. Una economía movida por la satisfacción de las necesidades más que por la maximización de riqueza.
Esta imposibilidad de controlar el porvenir hace que el individuo se desentienda del futuro y torne su vida hacia el presente y el pasado como fuente de certezas. La incertidumbre respecto al futuro crea una fuerte sensación de inestabilidad de la sociedad. Como consecuencia, el chileno es mas adaptativo que creativo.
El fatalismo hace pensar que cada uno se las debe arreglar como sea, dado que no siempre se puede esperar ayuda del otro. Se constituye en un factor de individualismo -en el mejor de los casos, incluyendo al grupo más cercano- que incluso a veces, cae en el egoísmo. Lo comunitario del catolicismo (Parson, 1968) no cambio fundamentalmente este rasgo, sino que, por el contrario, con la generalización de la educación (que en Chile tiene una fuerte influencia alemana y francesa) éste se fue reafirmando, constituyendo al individualismo en un rasgo propio del chileno.
El cambio, siempre asociado a catástrofes, es considerado perjudicial. Todo cambio es mal visto. La aversión al cambio señalada, conduce a que la sociedad rehace situaciones de incertidumbre y trate de buscar formas de crear estabilidad y seguridad. Generalmente, esto conduce al establecimiento de reglas formales estrictas que regulen la sociedad, sin embargo, la sociedad latinoamericana se ha manifestado de mejor manera en una tradición oral más que en una escrita, por lo que la mayoría de dichas reglas son más bien un conjunto de normas y tradiciones orales que la sociedad se autoimpone.
Para Morande (1992), la cultura basal del chileno se caracteriza por el conocimiento sapiencial por sobre el conocimiento científico. Esto deriva de la fuerte tradición oral de la cultura indígena que se unió a una cultura española que recién descubría la tradición escrita. Esto significa que el latinoamericano privilegia la intuición y los sentimientos por sobre la razón, lo que no implica el rechazo de esta última, sino una preferencia por la experiencia.
Esta concepción -junto al individualismo- crea una suerte de incapacidad para valorar las actividades de otras personas, la que dificulta la coordinación; esto permite entender las conocidas colas de la burocracia, los atrasos a reuniones pactadas, las demoras en la entrega, etc. El elemento coordinador de la sociedad moderna, el reloj, es descartado por la coordinación grupal.
En cuanto a la representación de sí mismo, se podría afirmar que el chileno reniega de su tradición. Prefiere acercarse a lo que parece moderno, olvidándose de su pasado, ya sea su pasado indígena, hispano, o actualmente, lo tradicional. El problema de la identidad parece ser un problema crónico del pueblo chileno. Desde el período de la Colonia donde los españoles extrañaban su tierra natal, los criollos deseaban haber nacido en Europa, los mestizos no entendían su pasado ambiguo y los indígenas añoraban su vida prehispana. En estos días, en cada estamento de la sociedad chilena se constata un ocultamiento de la identidad real, quieren ser otro (Rodríguez y col, 1994). Este argumento nos impone la hipótesis de que la falta de modelos organizacionales estructurados en función de nuestras características esenciales de nuestro “ser chileno” y la preferencia de modelos extranjeros, responde a esta sobre valoración de lo que no es nuestro.
Finalmente, en cuanto a la representación de los demás y siguiendo a Cousiño y Valenzuela (1994), "(existe una) identificación del individuo con un microcosmos de relaciones sociales, lo cual se traduce en que las relaciones primarias como parentesco, compadrazgo o amistad constituyen el tono predominante de relación social, incluso más allá de las esferas en que tales formas de interacción se originaron". Por tanto, en función de esta tesis, se estaría frente a un vínculo basado en el encuentro, en la gratuidad de la presencia del otro, que genera ciclos de reciprocidad al sentir que la otra persona le regala a uno su presencia. Este modelo de vínculo social se contrapone al modelo occidental de vinculación basado en un contrato, cuyas interrelaciones están fundadas en acuerdos racionales y específicos.
Entonces, en nuestra cultura no es necesario recurrir a contratos para establecer vínculos de todo tipo de confianza sólo se brinda en las relaciones primarias. Por esto es que Durán (1978), comenta que dichas relaciones van más allá de las esferas que las originan. Un buen ejemplo es la necesidad de amistad en las organizaciones como forma de tener un mejor desempeño y mayores posibilidades de coordinación y apoyo.
La consecuencia de una representación como la descrita es que las personas son valoradas en la experiencia cara a cara como un todo. Son compañeros de trabajo, amigos, familiares, etc. El trato, por consiguiente, es personalizado, existe una orientación particularista donde cada uno es único e irremplazable, la afectividad y emotividad tienen, entonces, cabida dentro de la organización.
Los roles son difusos, amplios y determinados no racionalmente. Además, el hecho de reconocer al hombre como un todo hace indistinguible la persona y su trabajo, uno es lo que hace. Esto complica la crítica, porque no sólo se cuestiona la labor, sino que inmediatamente a la persona.
En consecuencia, los antecedentes hasta aquí expuestos vienen a configurar un conjunto de evidencias que deberían ser contrastadas con el estado actual evolutivo de la sociedad chilena, con la finalidad de ponderar adecuadamente la manera o las estrategias directivas para “imponer” los cambios organizacionales. No obstante, no se trata de sobre reaccionar ante estas evidencias ni pensar que los cambios en estas condiciones no son posibles, al menos en el espacio de tiempo requerido. Más bien se trata de presentar argumentos que den cuenta de la necesidad de readecuar las estrategias directivas en el sentido de modificar las imposiciones coercitivas por cambios planeados, socializados y evaluados permanentemente para buscar un compromiso de los trabajadores y la búsqueda por acercar las aspiraciones de ambos oponentes, la empresa y los trabajadores.
Análisis y discusión:
Como se ha señalado hasta aquí, el cambio organizacional necesariamente debe estar moldeado por la cultura local, especialmente en consideración a nuestra identidad nacional. Cualquier formulación de cambio para las organizaciones chilenas debe considerar la cultura como primer factor. No obstante es importante considerar la ausencia de contrapeso a estas propuestas, me refiero al poder que los recursos humanos tienen para generar una suerte de “negociación” que permita asegurar su participación en estas materias. En tal sentido existen varias razones para suponer que no existe la fuerza necesaria para tal propuesta, a saber:


  • Existencia de una alta demanda por empleabilidad en contraposición a la baja oferta laboral, situación que debilita el poder de los individuos para presentar propuestas u oponerse a medidas arbitrarias, carentes de una lógica fundada en un cambio planificado.

  • El cambio no va acompañado de resguardos que beneficien al trabajador en su transito a nuevas modalidades de interacción y oportunidad de respuestas. Ejemplo de ello lo constituye la imposición de nuevas tecnologías físicas y de gestión sin la debida capacitación a los directivos y posteriormente a los trabajadores, contrario a ello es más habitual que dicho proceso ocurra al revés, partiendo de la base de que los directivos ya conocen lo que no han practicado.

  • La educación no va dirigida necesariamente a un cambio de valores, sino más bien al desarrollo de expertitas necesarias en el procesos de cambio, como si tales acciones ya llevaran implícito un cambio de ideología en la masa trabajadora.

  • Aumento en la brecha de intereses, es decir objetivos de los trabajadores y objetivos de la empresa no cuentan con puntos de encuentro validos.

  • El énfasis en los roles, como esfuerzo para afianzar la despersonalización de los individuos en desmedro de nuestra propia naturaleza sociocultural que demanda un trata más de persona a persona, sin que ello sea paternalismo.

  • La falta de empoderamiento de nuestros trabajadores, dada la permanencia de supuestos conductuales disfuncionales, en contraste a lo esperado en las organizaciones y el déficit de madurez “psicológica” (en palabras de Hersey y Blanchard), que mantienen relaciones de dependencia jefe subordinado, muchas veces potenciado por ambas partes, lo que hace difícil el logro de las autonomías que se necesitan por parte de jefes y trabajadores.

Por lo tanto, debieran someterse a escrutinio en cuanto a su aplicabilidad y efectividad las siguientes premisas:


Primero, permitir una mayor participación de las personas que trabajan en los distintos estamentos de las organizaciones. La mayor seguridad demanda una creciente intervención de las decisiones de la empresa y el aumento en la autonomía, en la medida que ello sea recomendable en función de la información que se administre. En otras palabras, evolucionar de un modelo autoritario hacia un modelo consultivo y participativo.

Segundo, incorporar aspectos formales y racionales en las empresas. Los resultados obtenidos en la actualidad señalan que es posible introducir elementos que parecían contrarios a la cultura chilena. La reingeniería de procesos, la planificación y la programación, la asignación de roles, la introducción de tecnología tanto de técnicas como de máquinas, entre otras actividades que nuestra cultura está asimilando de buena manera. Por ejemplo: la planificación de alto nivel como la estratégica y la del nivel operacional como la programación de actividades, paulatinamente esta siendo internalizadas y criticadas por los integrantes de nuestra organizaciones. Aprovechando esta nueva valoración, sería posible consolidar en las organizaciones la visión a largo plazo, el profesionalismo, aumentar la tolerancia, afianzar la flexibilidad y la capacidad de adaptación, entre otros. Cabe recordar que todos estos procesos serán implementados por personas que privilegian la intuición por sobre la razón, por lo que se debe conciliar, por ejemplo, lo analítico de un proceso de planificación estratégica con las intuiciones y experiencias de sus realizadores.


Tercero, conformar una estructura organizacional donde las jerarquías estén sustentadas en el conocimiento. Es decir, las organizaciones chilenas demandan líderes que basen su legitimidad en el conocimiento más que en su status social adscrito. Actualmente, las empresas muestran en su interior una estructura que mantiene concepciones tradicionales como el paternalismo o la trascendencia de las diferencias sociales, por lo que el cambio es necesario y, a su vez, complejo. Seguramente las organizaciones seguirán siendo muy jerarquizadas pero al imponerse los criterios técnicos estas jerarquías serán más definidas. En cuanto a los roles, estos deberán ser amplios en cuanto a la variedad de tareas, pero específicos en su definición y responsabilidad.

Cuarto, hacer la selección de personal exigiendo mano de obra calificada o capacitarla, aunque sea en tareas rudimentarias. Esto porque, conforme a la tendencia actual, conforme a lo referido por Rodríguez y col. (1994), a mayor educación mayor autonomía, mayor seguridad, etc. Por lo mismo, implementar un programa de capacitación que le otorgue al beneficiario un reafirmante de sus capacidades. Por otra parte, se debe privilegiar en la promoción los aspectos técnicos por sobre los sociales.

Quinto, ofrecer estabilidad, en especial a los niveles jerárquicos más bajos. Políticas de empleabilidad, sueldos mayormente fijos, etc.

Finalmente, es necesario agregar que los cambios que requerirán las organizaciones chilenas deben partir de la base que si bien el cambio no es mal visto, se valora de sobremanera la estabilidad por sobre la innovación y experimentación, por lo que una estrategia al cambio demanda una planificación acabada de éste y la participación de los diversos estamentos de la organización.


Conclusiones:

Conforme a los propósitos de este ensayo y los antecedentes recogidos de la revisión bibliográfica se destacan dos conclusiones centrales que es importante señalar claramente.

En primer lugar, constatar que la cultura cambia. Chile ha sufrido un importante cambio político, social y económico, que si bien no ha sido homogéneo en todos los ámbitos de la sociedad, ha modificado la forma de entender y relacionarse con las cosas y las personas. La cultura chilena se adaptó de buena manera y los resultados están descritos en mayor autonomía, mayor planificación, un nuevo vínculo, entre oros aspectos.

Es razonable pensar que dado lo reciente de los cambios económicos, sociales y políticos se estuviera en presencia de un período de transición entre el modelo tradicional caracterizado por el paternalismo, la inseguridad, la improvisación, entre otras, y un modelo basado en una mayor autonomía, tecnificado, despersonalizado, planificador, etc.



En segundo lugar, remarcar la importancia de la cultura de una sociedad en los aspectos de la organización. En otras palabras, existen bases culturales para la formulación de un modelo de gestión de empresas desde y para Chile. Es importante verificar cómo la cultura moldea y valida los comportamientos y valores según su forma particular de entender el mundo y los nuevos tiempos. Por esto es que la despreocupación de los temas culturales en los estudios sobre el Cambio Organizacional, cae, irremediablemente, en la inaplicabilidad de sus conclusiones.

Referencias
Bell Robert y Burnham John (1996), Administración, Productividad y Cambio. Continental, México.
Cousiño, C y Valenzuela, E (1994). Politización y monetarización en América latina. Cuadernos del Instituto de Sociología de la pontificia Universidad Católica de Chile. Santiago, Chile.
Durán, Fernando (1978). Cambio de Mentalidad. Ed. Desal-Herder. Barcelona, España.
García-Martínez V. El Cambio organizacional. Hitos de Ciencias Económico Administrativas. 2002;21:85-96.
Hersey, P., Balnchard, K.y Johnson, D. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional. Liderazgo Situacional. Pearson Prentice Hall. México
Lachman, R., Nedd, A.y Hinings, B. (1994). "Analysing Cross-national Management and Organizationz: A Theorical Framework", Management Science. Vol. 40, Nª 1, January 1994
Morandé, Pedro. (1992). "Los Desafíos Culturales de la Modernización" en Sabrosky, Edo. Tecnología y Modernidad en América Latina. Instituto Latinoamericano de Estudios Transnacionales. Santiago, Chile
Parson, Talco (1968). La Estructura de Acción social. Ediciones Guadarrama. Madrid, Tomo I.
Ramos, Claudio (1988). El sentido del Trabajo en la Concepción Moderna y en la Cultura latinoamericana. Tesis del Instituto de Sociología. Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile.
Robbins, S. (1998). Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. Prentice Hall, México.
Rodríguez, Darío (1995). Gestión Organizacional. Centro de Extensión Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile.
Rodríguez D., Majluf N., Abarca N., Bassa I. Aspectos Culturales de la Gestión de las Empresas Chilenas. Proyecto Fondecyt. 2004; 1-23.

1 Psicólogo, Universidad Santo Tomás. Ingeniero en Administración, Universidad de Santiago de Chile. Magíster © en Psicologia Social Aplicada Universidad de Santiago de Chile





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