Universidad de el salvador facultad de ciencias y humanidades



Descargar 2.88 Mb.
Página1/18
Fecha de conversión04.09.2018
Tamaño2.88 Mb.
Vistas61
Descargas0
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18
Catálogo:

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS Y HUMANIDADES

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA



MEMORIA DE TRABAJO DE GRADO:

DIAGNÓSTICO EN LA DIVISIÓN INDUSTRIAL PECUARIA DE EL SALVADOR PARA CREAR UN MANUAL DE PERFILES DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.”



PRESENTADO POR:

Díaz Aquino, Miriam Alcira DA-00009

Ramírez Mejía, Rossana Denisse RM-00009

Sánchez Rubio, Flor de Maria Azucena SR-00013

Informe Final de Trabajo de Graduación elaborado por

Estudiantes Egresados, para optar al grado de

Licenciatura en Psicología.

DOCENTE DIRECTOR:

Master Ennio Arturo Luna



COORDINADOR GENERAL DEL PROCESO:

Master Mauricio Evaristo Morales



CIUDAD UNIVERSITARIA, SAN SALVADOR, EL SALVADOR

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

RECTORA

Doctora María Isabel Rodríguez

VICE RECTOR ACADÉMICO

Ingeniero Joaquín Orlando Machuca

VICE RECTORA ADMINISTRATIVA

Doctora Carmen Rodríguez de Rivas

SECRETARIA GENERAL

Licenciada Alicia Margarita Recinos de Rivas

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS Y HUMANIDADES

DECANA

Master Ana María Glower de Alvarado

VICE DECANO

Master Carlos Ernesto Deras

SECRETARIA

Licenciada Oralia Ester Román de Rivas

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA

JEFE DE DEPARTAMENTO

Master Wilber Alfredo Hernández Palacios

COORDINADOR GENERAL DEL PROCESO DE GRADUACIÓN

Master Mauricio Evaristo Morales

DOCENTE DIRECTOR

Master Ennio Arturo Luna

DEDICATORIA

Debo reconocer que mi dedicatoria la hice muy rápido, ya que estaba contra el tiempo, pero aquí va lo que tengo que poner ahora en mi tesis:

A Dios creador del universo y dueño de mi vida que me permite construir otros mundos mentales posibles y ser Él, mi enlace bivalente.

"No hay palabras que puedan describir mi profundo agradecimiento hacia mi madre, quien durante todos estos años confió en mí; comprendiendo mis ideales y el tiempo que no estuve con ella". Que si no fuera por su sacrificio no estaría en estos momentos.

No recuerdo bien lo que puse en mi tesis, pero fue bastante larga. Aunque tengo una copia especial que debo regalarle a mí esposo y es: Para el hombre que me apoyó todo estos años, por su infinito amor, cariño, comprensión y apoyo. Por soportar estos años lejos de él, por acompañarme en los buenos y malos momentos. Por ayudarme a que este momento llegara. Por entenderme todo el tiempo que le dedique a esta tesis.

A mi hijita Verenisse, por ser mi fuerza y templanza…y comprender todo el tiempo que no le dediqué, por trabajar en la tesis y esperarme hasta altas horas de la noche y decirme: “TETELLO MUCHO MAMI”

A mi tía Gladis y su esposo Rolando Veliz por apoyarme cuando yo los necesité y brindarme su cariño, consejos y comprensión.

A mis compañeras de tesis: la Ross y la Flower por estar pendientes y preocuparse metiéndole duro al trabajo de graduación.

A Lic. Eduardo Retana y Lic. Daniel Funes por brindarme la oportunidad de desarrollarme como profesional. Brindarme su confianza y apoyo.

No tengo palabras para seguir diciendo el gran regocijo que da poder terminar esta carrera en donde al fin, se hizo realidad.

Sólo sé, que este camino es solamente el comienzo de una gran historia de virtudes y gracias para mi y mi familia



Muchas gracias

Alcira Diaz

DEDICATORIA

Esta tesis es una parte de mi vida y comienzo de otras etapas por esto y más, la dedico y doy infinitas gracias:

A Dios, por el camino recorrido… que es solo el comienzo de una gran historia.

A mis padres Roberto y Aminta por su inmenso amor, comprensión y apoyo,

A mis hermanos Susana y Alex por su cariño incondicional.

A mi sobrina Alesandra, la pequeña que alegró mi corazón, por haber sido una excelente colaboradora en mis actividades,

A mis colegas Flor y Alcira con quienes compartí muchas noches de desvelo y aquellos momentos difíciles en los que ya no soportábamos más.

A todos mis amigos que me han entregado su amor y apoyo siempre.
A todas las personas que han creído en mí porque nunca dudaron que lograría este triunfo…


A los docentes que colaboraron en mi formación, y

A la empresa por brindarnos la oportunidad de crecer como profesionales y a mis queridos Lic. Retana y Lic. Funes que siempre nos apoyaron.

Rossana.

DEDICATORIA

A DIOS TODOPODEROSO:

Ya que gracias a Él he logrado este triunfo, es quien me ha acompañado en el largo camino y ha permitido el logro de mis objetivos.

Deseo agradecer profundamente a la casualidad que la vida me otorgó al haberme puesto en un hogar maravilloso al nacer, el cual recuerdo ahora de manera nostálgica. Sin el apoyo en todo sentido de mis padres y hermanos, el placer cotidiano de vivir sería simple monotonía. Es difícil imaginar cómo sería el andar cotidiano sin recordar su comprensión, su apoyo inmenso y su amor. Gracias a mis padres y hermanos y de manera especial, a mi madre por compartir y dedicar gran parte de sus vidas conmigo y por darme aliento, gracias por haberme dado la oportunidad que ellos no tuvieron; por su apoyo incondicional, sin el cual no habría sido capaz el concluir este trabajo y pedirles perdón por las ausencias y los malos humores que esta tesis les pudo haber impuesto; de verdad serán inolvidables.

Quiero agradecer muy especialmente a Edwin, mi querido amor, que durante bastante tiempo tuvo la paciencia suficiente para apoyarme profundamente, para desvelarse en el largo camino junto a mi, para darme su comprensión, su cariño y su amor. Gracias por hacer de esos momentos un verdadero vivir.

A mis maestros, a mi asesor que a lo largo de la carrera me dieron sabios consejos y en especial al Lic Eduardo Retana quien me ha enseñado mucho y aunque estuvo al final de mi carrera ha aportado sabios conocimientos; Gracias a la amistad y confianza brindada, las sugerencias y contribuciones que para este trabajo pues resultaron de gran utilidad. Quiero dar las gracias también al Lic Daniel Funes quien me dio la oportunidad de demostrar que realmente puedo hacerlo, por su amistad y confianza.

No me puedo olvidar de mis compañeras de estudio; Ross que ha estado mucho tiempo a mi lado prácticamente toda la carrera y a la morenaza de la Alcira quien ha sido también mi compañera de tesis gracias a ellas por su esfuerzo y por su dedicación en este trabajo que nos coronó para lograr nuestro triunfo. Por ultimo, quiero agradecer de todo corazón a todas mis tías y amigos(as) por confiar en mi.

MUCHAS GRACIAS.

Flor de María Sánchez.

INDICE

Portada I

Autoridades Universitárias II

Dedicatoria/Agradecimientos III

Índice General VI

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN 9



  1. JUSTIFICACIÓN 12

  2. Delimitación del problema 16

  3. Planteamiento del problema 18

  4. Objetivos 19

4.1 Objetivo General 19

4.2 Objetivos Específicos 19



  1. Preguntas de Investigación 20

  2. Marco Teórico 21

    1. Antecedentes Históricos 21

      1. Evolución y Desarrollo de la Administración de

Personal desde su nacimiento hasta nuestros días. 21

      1. Administración de personal en la Edad Media 22

    1. Reclutamiento de Personal 28

      1. Definición de Reclutamiento de Personal 28

      2. Proceso de Reclutamiento 28

      3. Fuentes de Reclutamiento Interno 29

      4. Fuentes de Reclutamiento Externo 30

    2. Selección de Personal 31

      1. Pasos para el proceso de selección 31

      2. Tipos de pruebas de selección 32

    3. Competencias 34

      1. Gestión por competencias 35

      2. Experiencia de la gestión por competencias en

otros países 37

      1. Los perfiles de cargo por competencia 39

    1. Glosario 43

CAPITULO II

  1. Metodología 50

    1. Método 50

    2. Sujetos 50

      1. Población a Investigar 50

      2. Delimitación de la muestra 51

        1. Cálculo para obtener la muestra sobre estudio 51

      3. Característica de la muestra final 53

      4. Características de la población a abordar 53

    3. Instrumentos 53

      1. Validación de Instrumentos 54

    4. Desarrollo 55

      1. Proceso de investigación 55

      2. Diseño de investigación 57

    5. Análisis e interpretación de resultados 58

2.5.1 Análisis de Datos 58

2.5.1.1 Análisis de Datos Cuantitativos 58

2.5.1.2 Análisis de Datos Cualitativos 64


    1. Conclusiones 72

    2. Recomendaciones 74

    3. Referencias bibliográficas 75

Anexos

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere más complejidad, por ello se vuelve más exigente. Se puede observar a lo largo de la historia como el Sistema de Administración de Recursos Humanos ha ido evolucionando hasta llegar a estructura actual.

Sin embargo desde los años 80’s hemos observado cambios que han afectado drásticamente la forma de vida; los adelantos tecnológicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la globalización es un fenómeno mundial que está afectando la economía de los países y en especial los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad de competir en un mercado abierto.

La industria salvadoreña enfrenta de inmediato la competencia de los productos norteamericanos al entrar en vigencia el Tratado de Libre Comercio (TLC).

Las empresas en su afán de responder a las exigencias del mercado y las del consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad, acorde a las normas internacionales de certificación que les permita exportar y ser más competitivos.

Lo novedoso de las competencias laborales es el análisis del trabajo, al centrarse en propiciar los resultados por sobre las tareas y operaciones. Sin embargo lo mejor detrás del enfoque es su estímulo a la creación de sistemas de certificación. Se están reconociendo en el trabajador competencias como su capacidad de análisis, de solución de imprevistos, de compromiso con el objetivo del empleo y también sus conocimientos y sus habilidades.

Afortunadamente este vuelco en la industrialización, que hace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas conscientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y demás características humanas para la mejora de los productos.

Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de gestionar a su personal, y este proceso inicia desde que se busca a los y las candidatas adecuadas para llenar una vacante por medio del reclutamiento para luego confirmar dichas características por medio del proceso de selección.

La investigación realizada se orientó hacia la elaboración de un diagnóstico que permitió la creación un Manual de Perfiles de Reclutamiento y Selección de personal.

En el Capitulo I se presenta la justificación, se ha delimitado, planteado el problema y los objetivos de investigación. Además se ha formulado un marco teórico que incluye los antecedentes históricos de la administración de recursos humanos, definición de reclutamiento y sus procesos, así como sus fuentes externas e internas; definición de selección, pasos para el proceso y tipos de pruebas de selección, finalmente se aborda el tema de competencias, sus definiciones, la gestión por competencias, experiencias de la gestión por competencias en otros países y la gestión de cargos por competencias.

En el Capitulo II se presenta la metodología a emplear, se plantea el método, la población a investigar, delimitación de la muestra, el cálculo para obtener la muestra sobre el estudio, las características de la muestra final y las características de la población abordada. Se han definido instrumentos dirigidos al personal de recursos humanos y mandos medios. Luego se presenta el desarrollo, que contiene los procesos de la investigación, el diseño de investigación y las formas de control. Posteriormente se presenta la tabulación, ordenamiento y análisis de datos. Finalmente se muestra el cronograma, las referencias bibliográficas y los anexos.

1. JUSTIFICACION

En la actualidad la organización interna de cualquier empresa, es un punto muy importante para el éxito de la misma, pues de dicha organización, es de donde más dependen todas sus fortalezas y al mismo tiempo sus debilidades.

Todas las acciones realizadas dentro de un ente son importantes para el crecimiento del mismo, pero como bien sabemos cada acción es realizada por una persona; es decir, “la empresa es el conjunto de relaciones de una serie de personas que buscan un fin en común, rodeados por un entorno”; es por ello que el factor humano ha tomado cada vez más, un papel y posición muy importantes dentro de una organización,

Se puede conocer a través de la historia, que el hombre hacía selección de sus candidatos por ciertas cualidades; tales procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios.

Al paso del tiempo se evoluciona hacia una selección más adecuada con base en la observación objetiva de las cualidades y características de los individuos pero no es sino en los orígenes de la psicología aplicada, cuando se empiezan a hacer las primeras evaluaciones psicométricas de los hombres.

La selección de personal y reclutamiento es sin duda uno de los problemas más significativos que afrontan en la actualidad las organizaciones. Esto debido a que el recurso humano de una empresa está directamente relacionado con la productividad o improductividad de la misma. A causa del desborde de la tasa de desempleo que afecta al país, el número de aspirantes a cada vacante ha aumentado en forma considerable y por lo tanto el trabajo de los seleccionadores de personal se hace cada día más dispendioso y exigente.

La selección de personal debe realizarse mediante un estudio anterior del cargo que se desea sea ocupado, se debe delimitar la objetividad del trabajo y las características que debe satisfacer el individuo que vaya a realizarlo.

El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere más complejidad, por ello se vuelve más exigente. Desde los años 80’s hemos observado cambios que han afectado drásticamente la forma de vida; los adelantos tecnológicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la globalización es un fenómeno mundial que esta afectando la economía de los países y en especial los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad de competir en un mercado abierto.

Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de producción y consecuentemente su modo de manejar el personal, de modo tal que se vuelven cada vez más exigentes con sus colaboradores.

La industria salvadoreña enfrentará de inmediato la competencia de los productos norteamericanos al entrar en vigencia el TLC.

En el caso del pollo, los avicultores de Estados Unidos venderán 105.000 quintales de carne en el primer año, sin pagar el 15% de arancel. Esa cuota equivale al 7% de la producción nacional. El arancel disminuiría en los siguientes años hasta desaparecer en el año 18. En el mediano plazo quebrarán muchos de los 8.500 productores nacionales.

Las empresas en su afán de responder a las exigencias del mercado y las del consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad, acorde a las normas internacionales de certificación que les permita exportar y ser más competitivos.

Lo novedoso de las competencias laborales es el análisis del trabajo, al centrarse en propiciar los resultados por sobre las tareas y operaciones. Sin embargo lo mejor detrás del enfoque es su estímulo a la creación de sistemas de certificación. Al retomar la certificación como una evidencia de la competencia de su poseedor, se está asegurando la pertinencia de sus conocimientos, habilidades y comprensión con un trabajo. Se están reconociendo en el trabajador competencias como su capacidad de análisis, de solución de imprevistos, de compromiso con el objetivo del empleo y también sus conocimientos y sus habilidades.

Un sistema de certificación facilitará la transferibilidad de los trabajadores de un empleo a otro.

Afortunadamente este vuelco en la industrialización, que hace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas conscientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y demás características humanas para la mejora de los productos.

Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de gestionar a su personal, y adoptan la gestión del talento humano por competencias, que en últimas busca desarrollar en los trabajadores los comportamientos de alto desempeño que garanticen el éxito en la realización de sus tareas.

Las empresas más competitivas y más expuestas a la competencia internacional han sido las primeras en reaccionar definiendo un cuerpo de competencias clave y aplicándolo en la gestión de recursos humanos.

Una mayor competitividad basada en incrementos de la productividad del trabajo humano requiere la definición de nuevos acercamientos a la forma y contenidos de la formación para el trabajo. El modelo de competencia laboral facilita mejores posibilidades para descifrar las características del desempeño exitoso en el empleo y encaminar los programas con un mejor impacto.

La selección y reclutamiento de personal es una actividad propia de las áreas de recursos humanos y en la cual participa otros estamentos de la organización. Su objetivo es escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptación.

2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

En la empresa DIPES (División Industrial Pecuaria de El Salvador) actualmente no se cuenta con un manual de perfiles de reclutamiento y selección de personal basado en competencias que proporcione en base a ello las capacidades humanas requeridas por la empresa y el desarrollo de habilidades, destrezas y aptitudes del individuo para llegar a hacer lo más satisfactorio para sí mismo y para la colectividad en que se desenvuelve.

Se entenderá por manual un documento que contiene la descripción de actividades y funciones además del perfil de reclutamiento entendido éste como el conjunto de características y requisitos que debe poseer una persona para optar a un puesto determinado.

De no existir dentro de la empresa un inventario de personal que cumpla con los requisitos para ser los candidatos y las candidatas deseados y deseadas, se recurrirá en ese caso a las “fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de los que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades”.1  


Esto permitirá escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en un tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada.

Tradicionalmente la “selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado”2. Es decir la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales presentes y futuras a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización incidiendo en una mayor productividad o calidad del trabajo. 

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Por lo antes expuesto el equipo de investigación plantea el siguiente problema:


¿Cuáles son las habilidades, destrezas y aptitudes necesarias en los diferentes puestos operativos de la zona metropolitana de San Salvador y Antiguo Cuscatlán de la empresa DIPES (División Industrial Pecuaria de El Salvador) para la creación del manual de perfiles de Reclutamiento y Selección de personal en base a competencias, durante el período de junio a agosto 2006?



4. OBJETIVOS

Después de plantear el problema es necesario definir cuales son los objetivos de la investigación.



4.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un diagnostico para desarrollar un manual de reclutamiento y selección de personal en el rubro Avícola, e impulsar la cualificación de la empresa y hacerla mas competente.



4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

  • Lograr que las instituciones participantes se comprometan en la ejecución del proyecto.

  • Hacer un análisis y valoración de cada uno de los puestos.

  • Definir y establecer los requisitos de reclutamiento para cada uno de los puestos.

  • Realizar un análisis sobre los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias que deben de poseer los candidatos para optar a un puesto.

  • Definir y establecer los requisitos de selección para cada uno de los puestos.

  • Lograr que la empresa aumente su nivel de competitividad.


5. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Los objetivos de investigación dejan en el ambiente una serie de interrogantes para su concreción, éstas son:



  1. ¿Con que herramientas del sistema de administración de recursos humanos (SARH) cuenta la empresa DIPES en la actualidad?

  2. ¿Cuáles son las fuentes utilizadas para reclutar personal?

  3. ¿Cuáles son los criterios utilizados para la selección de personal?

  4. ¿De que recursos locales se pueden disponer para impulsar el uso y aplicación del manual de perfiles de reclutamiento y selección de personal?


6. MARCO TEÓRICO

6.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS

6.1.1 EVOLUCION Y DESAROLLO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE SU NACIMIENTO A NUESTROS DIAS.

La administración contemporánea representa el proceso histórico iniciado con la humanidad misma. La administración como fenómeno social está vinculada con el advenimiento del hombre en la sociedad. Su estudio y desarrollo ha tenido diversos enfoques.

En Egipto durante el imperio otomano (1520-1566 D.C.) estableció un régimen "Altamente Perfeccionado" de servicio civil, a pesar de haber sido concebido como un sistema de castas. Para algunos autores este sistema representa el primero del cual se tiene conocimiento.

Confucio, notable filósofo y administrativista resume el pensamiento administrativo de la China antigua en sus reglas de administración pública. Señala en lo que concierne a la administración de personal que:

"Debe tenerse cuidado en seleccionar funcionarios honrados, desinteresados y capaces". El mismo Confucio al enfocar el tema "Espíritu Publico " advirtió la necesidad de excluir la administración pública el favoritismo y el partidarismo.

Hubo otros muchos progresos en la administración china principalmente en el perfeccionamiento de los exámenes para el servicio civil cuyos orígenes se remontan a la dinastía Han (202 AC-219AC).

6.1.2 ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LA EDAD MEDIA

El sistema feudal, como tal se desarrollo en la edad media, se basaba en una doctrina tan vieja como la historia: la que de la tierra es, si no la única, si, al menos la mas importante forma de propiedad y riqueza, el feudalismo se basaba en la circunstancia de una época en que la agricultura era la principal ocupación del hombre y no hizo en su sistema ninguna provisión para otras formas de actividad, lo que el feudalismo puede enseñar se concreta principalmente en el principio de la delegación.

Es precisamente a partir de ese momento histórico, cuando surge la necesidad de un sistema de personal; principalmente para la empresa privada.

Durante el siglo XVII Francia fue considerada como uno de los primeros en la implantación y tecnificación de un sistema de administración público.

El sistema de reclutamiento por concurso fue aplicado desde el siglo XVIII.

En esa época el concurso fue instituido en mayo de 1776 para los cargos de doctor egresado de la facultad da artes de la universidad de París.

Los funcionarios franceses pertenecen a cuerpos que comprenden uno o más grados y son clasificados en categorías según el nivel de reclutamiento.

En el siglo XIX Gran Bretaña desarrolló un avanzado sistema de administración de personal estatal, el cual concebía el reclutamiento e ingreso al servicio público a través de adecuados criterios selectivos de personal.

La concepción inglesa de reclutamiento y selección de personal difiere de la francesa. Mientras el sistema Sajón centralizó todo el proceso de reclutamiento y evaluación, el francés lo concibe y desarrolla descentralizado.

No se puede hablar de forma separada del origen de la Administración de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administración científica, así como otras disciplinas.

 

Se alude al Derecho Laboral porque aparece éste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.



En Inglaterra se promulgó entre las décadas de 1880 – 1890, leyes para reglamentar las horas de trabajo de las mujeres y niños, establecer sueldos mínimos y mejores condiciones laborales en beneficio de la salud, y seguridad de los empleados.

 

Así mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.



Los Estados Unidos tuvieron una administración de personal público basado en una filosofía del sistema de despojo político o "spoil system". Propugna esta teoría que al partido triunfador en las elecciones le corresponden los cargos de la maquinaria de gobierno para ofrecerlos a sus afiliados.

El sistema sancionado en 1883 solo cubrió en su inicio 14,000 empleados, y fue su finalidad principal erradicar la influencia política o de cualquier otra índole en el nombramiento de personal público. Previo adecuados procesos de reclutamiento y selección de personal, centralizando las partes más importantes en una unidad central denominada comisión de servicio civil. Esta Unidad proporcionó fundamentos que mejoraron los procedimientos de varios tipos de test para la contratación de los solicitantes de trabajo los cuales siguieron utilizándose también en las siguientes décadas.

La administración de personal como función especializada nace en el sector privado en los mismos inicios del siglo XX, y hasta el final del siglo XIX éstas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un oficinista, que al decir de algunos autores fue el primer "Especialista" de personal. Su labor se limitaba a supervisar un simple registro y nomina de personal.

El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en su moderna concepción surgió en el año 1912. Posteriormente en el 1915, se inicia un programa de entrenamiento a nivel de gerentes y empleados.

Entre los años 1910-1915 es desarrollado en la ciudad de Chicago un programa de clasificación y evaluación de los puestos.

A partir de la primera década del siglo XX, en América Latina se iniciaron varios intentos por trasplantar las disposiciones del servicio civil en los Estados Unidos.

El verdadero avance de la administración de personal echa raíces a partir de 1930, cuando surge la moderna concepción de relaciones humanas y desarrollo técnico de los principales procesos y elementos de la administración de personal. En 1935 en los estados unidos con la aprobación de la ley Wagner, se obligó a las organizaciones privadas a reclutar, seleccionar y contratar colectivamente con los sindicatos que representaban a sus trabajadores.

En 1964 la Organización Internacional del Trabajo (OIT) adoptó el convenio N°122, relativo a la política de empleo que se lee “Todos los seres humanos sin distinción de raza, credo o sexo, tienen derecho a perseguir su bienestar, su desarrollo espiritual en condiciones de dignidad, de seguridad económica y en igualdad de oportunidades”3

A partir de la década de 1980, en Latinoamérica la mayoría de las organizaciones se enfrentaron a un período de recesión económica por lo que tuvieron que fijar políticas de austeridad; unas debieron soportar los costos y gastos para el mantenimiento de la maquinaria y el personal a pesar de la no producción y otras con menos capacidad para esperar el cambio de situación se vieron obligados a hacer despidos masivos. Lo que significó una década de estancamiento en lo referido a métodos y técnicas de administración de personal.

Los retos y desafíos que enfrenta la administración de personal a partir de 1990, por la influencia del nuevo modelo del pensamiento económico (Neoliberalismo – Globalización) en el campo empresarial. Obliga al desarrollo de la administración de personal, porque la estructura organizativa y las empresas siempre están cambiando y al igual que las sociedades mayores se enfrentan a muchos retos como resultado de los cambios económicos tecnológicos y sociales en general. Por ello el mejoramiento continuo es obligatorio para que las empresas puedan seguir siendo competitivas.

Por lo que en la actualidad para la administración de personal, no existen leyes y principios inflexibles, porque es contingente; es decir, depende de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología, de la filosofía administrativa predominante de la concepción que se tenga en la empresa acerca de el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la cantidad y calidad de los recursos humanos disponibles.

No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

Las organizaciones se enfrentan a una diversidad de retos, sin embargo, el más preocupante de estos es la competitividad. Acerca del tema han surgido diversas teorías que buscan dar fórmulas y métodos de cómo se puede incrementar la competitividad y productividad en los negocios.

Independientemente de las diferencias que puedan existir entre estos enfoques, el común denominador es que para aumentar la competitividad y productividad de los negocios debemos gestionar a las personas, es decir, al capital humano de la organización.

Ahora bien, no basta con gestionarlo, debemos alinearlo con las estrategias de la compañía, y en ese sentido es también importante que los procesos de la organización que afectan o transforman al capital humano estén acorde a dichas estrategias.

El término competencias ha revolucionado en las últimas décadas, prestigiosos científicos se han detenido al estudio de éstas como categoría esencial en el desempeño de una ocupación u ocupaciones donde está insertado el hombre.


Desde inicios del siglo XX han existido especialistas que se han dedicado al estudio de las teorías motivacionales como fuente de incremento de la productividad. Trabajos como los de Mary Parket Follet (1868-1933) y Chester I. Barnard (1886-1961) dieron lugar a posteriores teorías, que basadas en experimentos como el de Hawthorne, le dieron peso a las mismas. Así mismo, ha venido emergiendo la psicología en las empresas y cada día es más innegable su relación con el entorno empresarial.*/ 4

Bajo esta óptica, procesos como el de Reclutamiento y Selección, la Compensación y el Reconocimiento, y el Desarrollo se vuelven aún más importantes, ya que todos ellos afectan positiva o negativamente la calidad del Capital Humano dentro de las organizaciones.

El primero de ellos, el Reclutamiento y Selección de personal, debe ser un proceso que nos asegure la búsqueda, selección y contratación de los elementos adecuados a las necesidades de la empresa y que además nos ayude en el incremento de la competitividad y productividad.

¿Qué debemos observar dentro de esta tarea para que logremos los resultados esperados? Primero debemos partir de la descripción y perfil del puesto, a través de la cual fijaremos todos los parámetros deseados, como las competencias técnicas y conductuales que buscamos. Lógicamente, esta fuente o punto de partida debe estar actualizado y alineado con la estrategia de la organización para que su aporte tenga y brinde el valor esperado, de lo contrario el proceso se basará en aspectos que no buscamos. Las entrevistas y pruebas a las que se sometan los candidatos deben concentrarse en medir las competencias que requieren las estrategias empresariales, y en este sentido, los responsables de las actividades, tanto en Recursos Humanos como dentro del área que requiere nuevo personal, deben dominar y conocer muy bien las directrices estratégicas de la organización, así como la forma de identificar las competencias que dichas directrices exigen.

6.2 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

6.2.1 DEFINICIÓN DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

De acuerdo con Werther, William B. Jr. (2000), reclutamiento “es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización”5. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.


      1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeación de recursos humanos a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

Ese plan permite al reclutador actuar en forma práctica, al poseer información sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe.

Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo puesto.

Se recomienda que los gerentes de área entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisición de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se esta solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.



Figura 1. Werther William B., Jr. Administración de personal y recursos humanos, Quinta Edición, Editorial McGrill, 2000

6.2.3 FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compañía constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promoción, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los procedimientos.

A continuación se mencionan las fuentes de reclutamiento interno más comunes:


  • Programas de promoción de información sobre vacantes.

  • Empleados que se retiran.

  • Referencias y recomendaciones de los empleados.

6.2.4 FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.



  • Candidatos espontáneos.

  • Referencias de otros empleados.

  • Anuncios de periódicos.

  • Agencias de empleo.

  • Compañías de identificación de personal a nivel ejecutivo.

  • Instituciones educativas.

  • Asociaciones profesionales.

  • Agencias de suministro de personal temporal.

  • Personal de medio tiempo.

  • Entidades estatales.

  • Ferias de trabajo.

El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la búsqueda de candidatos, así mismo se le debe dar la misma importancia a la elección de la fuente de reclutamiento más adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe de valorar que es lo que realmente le conviene a la organización, ya que de esto depende el éxito de una buena selección y la contratación del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil deseado.

6.3 SELECCIÓN DE PERSONAL

Mientras que el reclutamiento impulsa a los individuos a buscar empleo en una empresa, el propósito del proceso de selección es identificar y emplear a los individuos más aptos para un puesto específico. Así, una de las definiciones de selección de personal es: “Proceso de escoger al individuo más capacitado par un puesto especifico” 6

6.3.1 PASOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN

 Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo más usual es:

a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la selección, sino también para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales.

b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante.

El entrevistador deberá tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones.

c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Las pruebas prácticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotécnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginación, etc.

d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores.

e) Examen médico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, etc.

6.3.2 TIPOS DE PRUEBAS DE SELECCIÓN

A) PRUEBAS DE RENDIMIENTO:  

 

El procedimiento más sencillo y obvio consiste en dar al candidato una muestra del trabajo que debe hacer y pedirle que demuestre su habilidad para ejecutarlo.



B) PRUEBAS DE INTELIGENCIA:  

 

Basándose en el supuesto de que las personas inteligentes y despiertas pueden aprender con rapidez cualquier oficio que podría resultar muy difícil para personas no tan bien dotadas, muchas compañías usan pruebas de inteligencia llamadas a veces de coeficientes de inteligencia.



C) PRUEBAS DE APTITUDES.  

 

Una prueba de inteligencia viene a ser una especie de prueba de aptitud que mide la capacidad total de aprender del candidato, sin embargo los psicólogos han perfeccionado también un gran número de pruebas de aptitud, mucho más especializadas, con el propósito de predecir las probabilidades de que el solicitante pueda aprender oficios específicos.



 

D) PRUEBAS DE INTERÉS.  

 

Estas miden el interés del solicitante por ejemplo, si prefiere trabajar al aire libre o bajo techo, con otras personas o con cosas.



 

Aún cuando suelen usarse para orientación vocacional, las pruebas de interés se usan también en las empresas para determinar la idoneidad del individuo, para oficios específicos. Al mismo tiempo estas pruebas ayudan a predecir si los individuos se van a sentir contentos en estas ocupaciones.

 

E) PRUEBAS DE PERSONALIDAD.  



Estas pruebas tratan de evaluar la motivación del individuo, su adaptación a las tensiones de la vida cotidiana, su capacidad para el trato interpersonal y su autoimagen. Van encaminadas a determinar como se comportará el candidato en situaciones de tensión interpersonal.  

6.4 COMPETENCIAS

La gestión de competencias con su base en la gestión de conocimiento nace precisamente así y se fundamenta en la búsqueda de una explicación al desempeño laboral exitoso de individuos en determinados contextos. Ésta se centra en el desarrollo de las potencialidades presentes y futuras de las personas, lo que las hará desempeñarse de manera exitosa en el futuro. De aquí que se vea implícito un enfoque estratégico (a futuro) asociado muy estrechamente a la Gestión de los Recursos Humanos.

La introducción de la gestión de competencias, entre otros enfoques, viene a dar perpendicularmente como respuesta a estos cambios, posibilitando elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la empresa.

Sobre esta concepción se basa esencialmente la gestión de competencias, persiguiendo aumentar el nivel de desempeño del trabajo ya sea en términos de productividad o calidad del trabajo, poseyendo especial relación con actividades claves de la gestión de RH.

Así las competencias se comprenden como unidades de actuación que expresan lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un nivel de desempeño eficiente en su labor. Incluye aspectos cognitivos, afectivos, conductuales y de experiencia.

Estas se organizan en torno a unidades: roles, posiciones y procesos que constituyen la estructura social de la actividad a ejecutar. (Gallart y Jacinto, 1995). Tienen que ver con la capacidad de elección, uso y manejo eficiente de recursos y con la capacidad de poder insertarse en la complejidad de relaciones y exigencias de los puestos de trabajo contemporáneos, para aprender nuevos conocimientos y explotar modernas tecnologías.

Ser competente es percibir a un sujeto como sistema abierto al cambio, no sólo poder adaptarse a él sino ser catalizador del mismo, es crecer, desarrollarse, incorporando nuevo recursos, integrando nuevas experiencias; es aquel que es capaz de evolucionar, abierto a nuevos aprendizajes durante toda la vida.
Este concepto transcendió a diversas ramas de la ciencia, surgiendo la gestión por competencias en el campo de la Psicología Organizacional, inmersa en la teoría motivacional, buscando explicar el desempeño laboral exitoso.

6.4.1 GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Es necesario puntualizar, que en la actualidad asiduamente las empresas exigen una serie de competencias genéricas o básicas que se repiten en relación a distintos puestos y que constituyen los principios de desempeño excelente y el logro profesional, las cuales funcionan en 2 niveles principales: uno intrapersonal y otro interpersonal.

La gestión por competencia surge con el sesgo del paradigma positivista y con la impronta del pragmatismo, tomando auge en la práctica empresarial avanzada y éxito a partir de la década pasada., por eso en estos momentos las empresas que asumen o han puesto práctica este enfoque más global, necesitan incluir en su selección y en todos sus procesos subyacentes : cómo las personas pueden llegar al éxito, mediante el conocimiento de los objetivos claves del puesto y de la organización, del trabajo en equipo, de la capacidad de gestión, del conocimientos de los problemas típicos que pueden surgir y objetivos técnicos, para así corresponder los requisitos de las necesidades de un puesto con las habilidades, destrezas y motivaciones de las personas.


En la actualidad se plantea que los elementos que distinguen verdaderamente una organización, provienen fundamentalmente de las competencias del “capital humano y del capital organizacional”. Sobre ellos es que se actúa para lograr el incremento de la calidad y de la competitividad y de ahí la importancia y vigencia que se otorga en estos momentos al desarrollo de cualidades en el hombre y a la interrelación entre grupos tanto dentro de la empresa como con otros pertenecientes al entorno.

Desde un entorno globalizado pero enfocándolo en México, es muy similar en otros países de Latinoamérica pero el entorno social cultural y económico de cada país es diferente, en la actualidad los principales problemas que enfrentan los recursos humanos en las diferentes organizaciones son los siguientes:


  • Determinar los Estándares de producción.

  • Alta rotación de Personal.

  • Reclutamiento de personal competente.

  • Altos costos en el entrenamiento y capacitación.

  • Pago de Tiempo Extra.

  • Desperdicios al trabajar por ensayo y error.

Los cambios en los mercados y la organización social del trabajo, hacen que los recursos humanos tengan que ser mas competentes y esto tiene su relación con la globalización donde se presentan las siguientes características, la interrelación , la información simultanea , una elevada competitividad , Mayores exigencias en calidad , Diversificación e Innovación entonces por ende la unidad productiva tiene que cambiar de una organización piramidal y jerárquica, a una organización Sistemática y Transversal, de una estructura ocupacional Segmentada, a Equipos Multifuncionales, Polivalentes, Interdisciplinarios.

Es entonces que los Recursos Humanos deben poseer características tales como Calificaciones o Cualidades probadas (Competencias), Manejo y operación de Sistemas , Innovación y tecnología Organizacional, Procesos de Mejora Continua.

6.4.2 EXPERIENCIA DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN OTROS PAISES

En Cuba, el mundo laboral se ve inmerso en un amplio conjunto de cambios fundamentados por la necesidad de su incorporación al mercado internacional. En concordancia con el mundo, la necesidad de hacer eficiente la economía y de desarrollar capacidad competitiva está presente en el centro de todo el proceso de transformación en la economía cubana, lo que repercute en los enfoques que se introducen en los procesos de dirección y gestión empresarial, ubicando al hombre como centro de éstos procesos.

La globalización, ha permitido que muchas empresas guatemaltecas tengan la oportunidad de expandirse y competir en los mercados internacionales. Sin embargo, debido a que en estos mercados los estándares de calidad son muy altos, la empresa debe primero llevar a cabo un análisis de la situación actual e identificar aquellos aspectos que deberá cambiar y mejorar para que esta competencia sea efectiva.

En la actualidad los empresarios internacionalmente buscan en los trabajadores:



  • Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.

  • Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstáculos.

  • Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos.

Y dentro de las habilidades que se han vuelto cruciales a partir de los 90 son: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a cambios y servir de catalizador de los mismos así como aprovechar de la diversidad.


Dentro de las competencias emocionales que se destacan en “los trabajadores estrellas” se encuentran:



  • Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.

  • Influencia, capacidad para liderar equipos y conocimiento político.

  • Empatía, confianza en sí mismo y capacidad de propiciar el desarrollo de los demás.

Por lo que es necesario percibir la competencia como un proceso de síntesis, más que una yuxtaposición o suma de diferentes elementos, es una movilización de recursos, indisociable de la práctica.

      1. LOS PERFILES DE CARGO POR COMPETENCIAS.

Cuando se habla de Perfil del puesto se identifica las cualidades personales específicas para desarrollar una tarea. Comprende el tipo de empleado necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y otras habilidades que una persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas o funciones del puesto.

La correcta atención a la definición del puesto es un primer paso positivo para lograr una selección adecuada y ubicación de las personas en los puestos.

La tarea de encontrar a la persona idónea para un puesto se simplifica si éste se define con claridad desde el inicio: el tipo de funciones y actividades que se deberán ejecutar, así como las habilidades necesarias para desarrollarlas en forma adecuada.

El perfil de competencias se centra en lo que logra el ocupante, es decir, en las competencias que debe tener o desarrollar para tener una conducta exitosa en su puesto.

Un perfil de competencias es un conjunto de competencias y sus comportamientos asociados, vinculados con los objetivos estratégicos de la empresa, asociados con los resultados que la organización pretende obtener, e integrados con la gestión en las áreas económica, financiera, de marketing, etc.

En la descripción de puesto expresado generalmente suelen detallarse los siguientes componentes:

- Competencias:


  • Esencialmente conjuntos de competencias secundarias.

- Requisitos y responsabilidades:

  • Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida, conocimientos y aptitudes).

  • Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes).

  • Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.

- Condiciones de trabajo:

  • Condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño, en cuanto a iluminación, microclima, ruido, etc.; así como relaciones interpersonales.

  • Cuándo de manera predominante se realizará el desempeño y los regímenes de trabajo-descanso prevalecientes.

El desarrollo de la Gestión de Competencias ha impactado fuertemente en las organizaciones, sustituyendo los actuales modelos de gestión de recursos humanos por otros basados en competencias, enfocados fundamentalmente a la búsqueda de un mayor desempeño organizacional.

La confección de perfiles de puesto por competencias, contenido en la implementación de un modelo de gestión por competencias que integre estrategia, cultura organizacional y el desarrollo de las competencias en los trabajadores, contribuyen al incremento del desempeño organizacional.

Los perfiles de puesto por competencia constituyen el punto de partida o fase inicial en la implantación de un modelo de gestión de competencia y su confección deberá estar siempre enmarcada en un modelo de gestión por competencias.

Representación gráfica del perfil de competencias.



El Enfoque Estratégico plantea un "modelo de competencias" siendo este un conjunto de competencias que además integra los comportamientos conexos que vinculan directamente las prioridades estratégicas generales a los trabajos a ser adelantados para alcanzarlas, así como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. Un perfil aislado de la estrategia organizacional no es de utilidad para el logro de los resultados.

Por último resulta importante señalar que “la competitividad depende del ritmo en que la empresa incorpore nuevas competencias clave con mayor rapidez que los competidores”.

Sin dudas, la cultura organizacional constituye un elemento de suma importancia en la gestión de competencias.

Sólo queda por destacar dos elementos elementales: 1. el apoyo que deberá existir para llevar a cabo este enfoque en el seno de una empresa cualquiera que sea esta; y 2. el efecto que significará este cambio en la cultura, el cual tendrá necesariamente que impactar en la forma de pensar y actuar de sus trabajadores, y esencialmente en los altos directivos y mandos media


    1. GLOSARIO

ADMINISTRACIÓN:

Es el proceso mediante el cual se distribuyen y asignan correctamente los recursos de la empresa, con el fin de alcanzar una mayor eficiencia en el logro de los objetivos.

RECURSOS HUMANOS

Son las personas responsables de la coordinación, planeación, organización, ejecución y evaluación de las acciones del Programa de Salud Ocupacional.

RECLUTAMIENTO:

Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal).

RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

ANÁLISIS

Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre estas y obtener conclusiones objetivas del todo.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

CAPITAL INTELECTUAL

Es el activo intangible que conforma todo el conocimiento de una empresa y que principalmente es detentado por la gente.

CAPITAL HUMANO

Es el conjunto del talento de las personas que integran una organización, para la creación sistemática de riqueza. La gente es el factor principal en el manejo de la nueva economía.



GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es todo lo que está asociado con el crecimiento, la mejor forma de trabajar, de gerenciar la gente y lograr su desarrollo, tanto como individuos, como de éstos formando parte de una organización y conformando ambos un sistema.



GLOBALIZACIÓN

Fenómeno que se expresa en la configuración de un solo mercado mundial de la economía. Tiene repercusiones en la vida cultural, social y los ámbitos de la tecnología.



ORGANIZACIÓN

Puede definirse como la suma de componentes proyectados para alcanzar un objetivo particular de acuerdo a un plan determinado.



OBJETIVOS

Son los propósitos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recursos. Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los documentos oficiales: estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc.



RECURSOS HUMANOS

La administración de recursos humanos, tradicionalmente ha consistido en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente de personal, en la medida en que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales que se relacionan directa o indirectamente con el trabajo.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

CAPITAL INTELECTUAL

Es el activo intangible que conforma todo el conocimiento de una empresa y que principalmente es detentado por la gente.

COMPETENCIA TÉCNICA

Dominio que persona experta tiene de las tareas, contenidos, conocimientos y destrezas exigidas por su trabajo.

DEMANDA DE EMPLEO

Es la solicitud de un puesto de trabajo que hace una persona desempleada o no, ante una oficina de empleo de los servicios de públicos de empleo, agencias de colocación…



PERFIL PROFESIONAL

Define las competencias que una persona debe dominar para el desempeño de una actividad profesional. Entre esas competencias se encuentran los saberes, las técnicas, las actitudes sociales y las aptitudes de aprendizaje.



PRUEBAS DE SELECCIÓN

Operaciones o actuaciones por medio de las cuales se intenta considerar y evaluar los conocimientos, habilidades, actitudes, etc. De una persona candidata a un puesto de trabajo. Mediante ellas se intenta establecer la idoneidad de la persona candidata en relación al puesto de trabajo. Las más conocidas son las pruebas profesionales, las pruebas psicotécnicas, grafológicas, de conocimientos, supuestos prácticos, centros de evaluación, etc.



PRUEBAS PSICOTÉCNICAS:

Test y otros instrumentos que valoran capacidades y características cognoscitivas y de personalidad de las personas candidatas. Entre ellas, los más usuales son los de inteligencia, aptitud numérica, comprensión verbal, memoria, razonamiento, aptitud mecánica, rasgos de personalidad, etc. Son unas de las pruebas más utilizadas en la selección de personal.



TEST

Prueba destinada a evaluar conocimiento o aptitudes, en la que hay que elegir la respuesta correcta entre varias opciones previamente fijadas.



FUENTES DE INFORMACIÓN

Lugares que ofrecen información; desde la orientación laboral nos referimos a lugares donde se encuentra información sobre ofertas de empleo público y privado, cómo crear una empresa, dónde obtener financiación, tipos de contratos de trabajo, convenios colectivos, derechos y deberes de las trabajadoras y trabajadores.



FUNCIONES

Conjunto de tareas que suponen una porción significativa del trabajo total que implica el puesto de trabajo: Declaraciones por escrito de misiones, responsabilidades y requisitos de un puesto de trabajo independientemente de la PERSONA QUE LO OCUPE.



HABILIDAD

Capacidad de realizar determinadas tareas o resolver determinados problemas. No es la mera disposición o la aptitud, sino que incluye la facultad de resolver o ejecutar del mejor modo posible. Desde la perspectiva laboral, capacidad para realizar un trabajo, especialmente de tipo técnico, con facilidad, precisión y economía de tiempo.



ROTACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO

El proceso de hacer rotar a los trabajadores y trabajadoras por diferentes puestos de trabajo con tareas estrictamente definidas sin que se interrumpa el flujo de trabajo. Enfoque de diseño del puesto de trabajo en el que no se modifica el puesto, sino que se rota al trabajador de un puesto a otro



CAPITULO II

2. METODOLOGIA

Todo trabajo de investigación conlleva un proceso ordenado y sistemático que permite alcanzar los objetivos planteados en dicha investigación, la metodología utilizada es de corte transversal ya que ésta produce su propia teoría y en la empresa su fundamentación teórica es creada para ello es necesario mencionar detalladamente cuatro elementos primordiales utilizados para llevar a cabo el proceso investigativo.



2.1 METODO:

Se recolectaron los datos para realizar un estudio descriptivo que permitió conocer un panorama general de la situación actual de la empresa y la creación de una nueva herramienta administrativa.



2.2 SUJETOS

2.2.1 POBLACIÓN A INVESTIGAR:

Todos los trabajadores de La División Industrial Pecuaria de El Salvador DIPES, es una empresa privada dedicada al rubro avícola, cuenta con un total de 256 puestos y 2500 empleados repartidos en las diferentes Direcciones en todo el país, las cuales son: Dirección de Procesamiento, ésta divida en Planta 1 y Planta 2, Dirección de Producción Pecuaria, Dirección de Comercialización, Dirección de Piensos y Dirección Administrativa.


      1. DELIMITACION DE LA MUESTRA:

Para realizar la presente investigación fue necesario delimitar una muestra debido a la gran cantidad de puestos, plazas utilizadas y la ubicación geográfica de difícil acceso de cada una de las Direcciones, por lo que se tomaron únicamente los 70 puestos operativos de la zona metropolitana de San Salvador y antiguo Cuscatlan, los cuales además, presentan un alto nivel de rotación.

De este marco muestral se tomaron 59 puestos que cumplían con los criterios definidos por el grupo investigador para su delimitación: Estar ubicado geográficamente en el área metropolitana de San Salvador o Antiguo Cuscatlan, ser un puesto operativo con un alto nivel de rotación, la persona que desempeñe el puesto debe tener más de 6 meses continuos en el mismo, estos se seleccionaron conforme al muestreo probabilístico donde toda la población tiene la misma posibilidad de ser escogida, se tomó una persona de cada puesto para la muestra final.

2.2.2.1 CÁLCULO PARA OBTENER LA MUESTRA SOBRE ESTUDIO

N = Tamaño de la población es de 70 puestos.

y = Valor promedio de la variable = 1 persona por puesto

Se = Error estándar = 0.015% determinado para este estudio.

V_ = Varianza de la población, igual a (Se) Cuadrado del Error estándar

(0.015)(0.015)

S_ = Varianza de la muestra expresada como la probabilidad de ocurrencia.

S_ = p(1-p)

n´ = tamaño de la muestra sin ajustar. n’= S2/V2

n = tamaño de la muestra. n= __n’__

1 + n’/ N

Fuente: Metodología de la investigación

Autores: Roberto Sampieri, Carlos Collado, Pilar Lucio

Sustituyendo:

S_= 0.9 (1-.09) = 0.09

n’= 0.09 / 0.000225 = 400

n= __400__ = 400_ = 59 muestra ajustada

1+400/70 6.71

La cantidad de personas que ocupan los diferentes puestos tomados para este estudio es de 59.



      1. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA FINAL

De los puestos que conforman la muestra final el 31% están ubicados en la Planta Procesadora 1, un 32% ubicada en la Dirección de Comercialización, un 27% en la Dirección de Piensos y un 10% restante en la Dirección de Administración.

      1. CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN A ABORDAR

Al realizar la investigación se tomaron personas de ambos sexos con edades cronológicas entre los 18 y 50 años de edad. Esta población a abordada posee un nivel académico que va desde 4° grado hasta niveles técnicos.

Referente al tiempo de laborar que posee la población a abordada en el puesto que actualmente desempeña se tomó como rango mínimo 6 meses.



2.3 INSTRUMENTOS:

Para la ejecución de la investigación se utilizaron los siguientes instrumentos:

A) GUÍAS DE ENTREVISTA DIRIGIDA A MANDOS MEDIOS:

La guía está conformada por los siguientes apartados:



  • Generalidades: consta de 4 ítems abiertos con el objetivo de obtener información general del puesto bajo observación.

  • Información específica: consta de una lista checable con 9 categorías que servirán para establecer los requisitos de reclutamiento y selección.

B) ENTREVISTA A PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS:

La guía de entrevista está conformada por los siguientes apartados:



  • Datos Generales: consta de 3 ítems abiertos con el objetivo de obtener información general de la persona que completa la entrevista.

  • Desarrollo de la entrevista: Consta de 11 ítems, de los cuales 2 son cerrados y 9 abiertos, con los cuales se obtiene información específica del proceso de reclutamiento y selección.

2.3.1 VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS

La validación de instrumentos se realizó con el apoyo de 3 jueces, profesionales que poseen un amplio conocimiento y experiencia en el área de la psicología; dichos jueces fueron:



  • Licda. Mariela Velasco

  • Lic. Jaime Arriola

  • Lic. Ángel Meléndez

Quienes poseen las siguientes características:

  • Graduados de la Licenciatura en Psicología

  • Laboran como docentes de la Universidad de El Salvador.

  • Poseen una amplia experiencia en el área

  • Brindan asesoría de procesos de tesis

  • Brindan asesorías de trabajos de horas sociales a estudiantes universitarios.

Con sus aportes y observaciones se modificaron los instrumentos iniciales (ver anexo 2.1 y 2.2) para construir los nuevos instrumentos (ver anexo 3.1 y 3.2).

2.4 DESARROLLO.

2.4.1 PROCESO DE INVESTIGACIÓN



  • FORMULACIÓN DEL ANTEPROYECTO.

El diseño del anteproyecto requirió de recopilación de información, revisión y síntesis bibliográfica, el cuál ayudó al diseño de instrumentos y marco de referencia, definición del objeto de investigación, objetivos y descripción de la metodología básica a seguir.

  • ADMINISTRACIÓN DE GUÍA DE ENTREVISTA A PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS.

Se realizaron entrevistas en un período de 1 semana, las cuales fueron aplicadas a los Analistas de Recursos Humanos de cada una de las Direcciones.

Al finalizar la administración de cada una de las entrevistas las responsables plasmaron los aspectos observados, valoraciones u otros en formatos de registros.



  • ADMINISTRACIÓN DE GUÍA DE ENTREVISTA A MANDOS MEDIOS.

Se aplicaron guías de entrevista en un período de 3 semanas a las diferentes jefaturas de los puestos operativos de la Dirección de Procesamiento, Dirección de Administración, Dirección de Piensos y de la Dirección de Comercialización para determinar las funciones y requisitos del puesto.

2.4.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN



PROBLEMA

OBJETIVO

CATEGORIA

OPERATIZACION

CONTROL

PRODUCTO FINAL

¿Cuáles son las habilidades, destrezas y aptitudes necesarias en los diferentes puestos operativos de la zona metropolitana de San Salvador y Antiguo Cuscatlan de la empresa DIPES (División Industrial Pecuaria de El Salvador) para la creación del manual de perfiles de Reclutamiento y Selección de personal en base a competencias, durante el período de junio a agosto 2006?

Elaborar un diagnostico para desarrollar un manual de reclutamiento y selección de personal en el rubro Avícola, e impulsar la cualificación de la empresa y hacerla mas competente.

Reclutamiento Selección. Competencias.

Habilidades Destrezas Actitudes

Detectar las habilides, destrezas, y actitudes

Manual de perfiles de reclutamiento y selección.



2.5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.

2.5.1 ANALISIS DE DATOS.

2.5.1.1 ANALISIS DE DATOS CUANTITATIVOS.

GUIA DE ENTREVISTA APLICADA A MANDOS MEDIOS

Al analizar los resultados de la guía de entrevista dirigida a mandos medios se obtuvo el siguiente resultado:

En la Tabla Nº 1 (ver anexo 4.1) que contiene el apartado de Generalidades se registró la Dirección a la que pertenece cada uno de los puestos observados, la muestra tomada está constituida por un total de 59 puestos y se dividió de la siguiente manera: 18 puestos pertenecen a la Dirección de Procesamiento, 19 a la Dirección de Comercialización, 16 a la Dirección de Piensos y 6 a la Dirección de Administración.

Contiene además el nombre del puesto en observación y el sexo del ocupante del puesto en referencia, 48 de los puestos observados estaban siendo desempeñados por personas del sexo masculino y 11 por personas del sexo femenino.

Finalmente se muestra la antigüedad en meses de la persona observada desempeñando el puesto, el promedio de antigüedad es de 37 meses, el equivalente a 3 años y 1 mes.

Dada la variedad de funciones y el uso de equipo y maquinaria propio del negocio, en los puestos observados se recolectó información específica que se presenta en la Tabla Nº 2 (ver anexo 4.2) acerca de cada uno de ellos, ésta incluye:


  • Si existe una estatura mínima requerida o no para desempeñar las funciones, y si la hay, cuánto es esa estatura.

De los 59 puestos observados solamente se encontraron 9 que si requieren que la persona posea una estatura mínima para desempeñar las funciones del puesto. Los mandos medios expresaron que es necesaria porque la cadena donde hace su recorrido el pollo posee una altura y velocidad específica para colocarlo y cualquier golpe daña la calidad del producto.

Las estaturas mínimas oscilan entre 1.50 y 1.60 mts. De acuerdo al puesto a desempeñar.

Los otros 50 puestos no requieren una estatura mínima.


  • Si se requiere un sexo específico para el puesto, cuál es ese sexo, o si es indiferente de acuerdo a las funciones que se realizan.

Solamente 16 de los puestos no requieren un sexo específico para poder realizar las funciones, 39 de los puestos necesitan que las personas sean de sexo masculino y 4 que la persona sea del sexo femenino. Acerca de esto los mandos medios expresaron que se debe en su mayoría a que los puestos requieren un gran esfuerzo físico, levantar o mover objetos pesados, etc.

Respecto a los conocimientos mínimos requeridos para desarrollar las funciones del puesto de trabajo la Tabla Nº 3 (ver anexo 4.3) muestra que se tomaron los siguientes:

Saber sumar y restar, los mandos medios expresaron que las funciones que se realizan en los puestos no requieren mayores conocimientos académicos, sin embargo para que las personas puedan conocer y realizar lo básico que requiere el trabajo, expresaron que en todos los puestos las personas deben saber leer, escribir, sumar y restar.

En 45 puestos expresaron que además deben saber multiplicar y dividir; en 8 de los puestos se requieren conocimientos básicos de mecánica automotriz, ninguno de los puestos requiere saber conducir vehículo particular, los mandos medios expresaron que los puestos requieren específicamente saber manejar vehículos livianos o pesados.

Los conocimientos de Microsoft office son requeridos específicamente en 16 puestos. En 4 puestos se requiere conocimientos de contabilidad y 2 puestos requieren conocimientos básicos sobre cocina.

Existen otros conocimientos que se requieren en 13 puestos, estos incluyen:

Manejo de instrumentos de carpintería y construcción, conocimientos básicos de mantenimiento: electricidad, albañilería.

Respecto a la edad mínima y máxima para poder desempeñar las funciones de los puestos, se establecieron los rangos que se presentan en la Tabla Nº 4 (ver anexo 4.4):

En 28 puestos se estableció que el rango de edad ideal es de 18 a 35 años

En 10 puestos se estableció que el rango de edad ideal es de 21 a 35 años.

En 18 puestos se estableció que el rango de edad ideal es de 18 a 40 años

En 3 puestos se estableció que el rango de edad ideal es de 21 a 40 años.

Respecto al uso del equipo de oficina en los diferentes puestos de trabajo en la Tabla Nº 5 (ver anexo 4.5) se muestra que en 41 de los puestos observados no es requerido.

En 9 puestos se utiliza fax, en 12 de los puestos se utiliza fotocopiadora, en 10 puestos se utiliza contómetro, en 6 puestos se requiere el uso de máquina de escribir, y en 4 puestos se requiere el uso de conmutador.

Teniendo en cuenta que la mayoría de puestos operativos no requiere el uso de equipos de oficina se consideraron otros equipos como básculas, equipos de publicidad, etc.

La Tabla Nº 6 (ver anexo 4.6) muestra que solamente 1 puesto requiere el uso de equipo de publicidad, 6 puestos más requieren el uso de básculas y 1 puesto más requiere el uso de otros equipos como cocinas y hornos.

De los puestos observados 49 no utilizan ningún otro tipo de equipos, solamente herramientas manuales como tijeras o cuchillos.

La Tabla Nº 7 (ver anexo 4.7) muestra los movimientos/posiciones en que se realizan las funciones de los puestos, además del tipo de operación que se efectúa.

Respecto a esto los mandos medios expresaron que el tipo de actividad y esfuerzo físico que se realiza en los puestos depende, en gran medida, del nivel de automatización de los mismos, por lo que, para algunos de ellos, a mientras que el grado de mecanización de los procesos aumenta, el grado de esfuerzo físico disminuye.

Un total de 47 puestos requiere que algunas o todas sus funciones se realicen de pie, 23 puestos tienen funciones que se realizan sentados; las funciones de 26 puestos se realizan caminando y solamente 12 puestos poseen funciones que se realizan tirando.

Se encontró que en 24 puestos el tipo de operación realizada es repetitiva.

Existen 11 puestos en los que se realiza un tipo de operación que requiere varias veces al día esfuerzo mediano, pero de corta duración; semejante al que emplean los operadores de máquinas semiautomáticas, 21 puestos tienen un tipo de operación variada, ningún puesto realiza un tipo de operación automática o totalmente simple, sin embargo en algunos el trabajo es sedentario y exige solamente el esfuerzo normal para movilizarse ocasionalmente de un sitio a otro.

En 24 puestos se realiza mucha actividad, es decir que el trabajo exige esfuerzo superior al normal para movilizarse, posiciones incómodas para ejecutar el trabajo, o requiere el uso de herramientas o equipos manuales.

El medio con el que se desarrollan las funciones de los diferentes puestos de trabajo se muestra en la Tabla Nº 8 (ver anexo 4.8).

En 25 de los puestos se utilizan máquinas como medio de trabajo, en 7 de ellos se utiliza bancos, en 15 se utilizan mostradores, en 14 escritorios, y en 22 de ellos sus funciones se realizan al aire libre.

GUÍA DE ENTREVISTA APLICADA A PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS

Se aplicó la guía de entrevista a los Analistas de Recursos Humanos de las diferentes Direcciones, la antigüedad de trabajar en la empresa oscila entre 1 y 10 años.

Acerca de las herramientas con las que cuenta la empresa la Tabla Nº 9 (ver anexo 4.9) muestra las respuestas obtenidas.

En la Tabla Nº 10 (ver anexo 4.10) se muestra los resultados sobre las actividades de planeación para la provisión y demanda de empleados, mencionadas por el personal de recursos humanos, expresaron que además se realiza la elaboración de reportes especiales cuando son requeridos.

Las fuentes utilizadas para el reclutamiento de personal se presentan a continuación en la Tabla Nº 11 y 12 (ver anexo 4.11 y 4.12) la mayoría son comunes, sin embargo varían de acuerdo a la ubicación geográfica e las Direcciones.



2.5.1.2 ANALISIS DE DATOS CUALITATIVOS

GUIA DE ENTREVISTA APLICADA A MANDOS MEDIOS

En el apartado de Generalidades, el gráfico 1 (ver anexo 5.1) sobre la composición de la muestra, se presenta el porcentaje de puestos tomados de las diferentes Direcciones.

El 31% corresponde a la Dirección de Procesamiento. El 32% corresponde a la Dirección de Comercialización. El 27% corresponde a la Dirección de Piensos y el 10% corresponde a la Dirección de Administración.

El gráfico 2 (ver anexo 5.2) presenta el porcentaje de personas observadas durante la realización de sus funciones en los diferentes puestos de acuerdo a su sexo.

El 81% corresponde al sexo masculino y 19% al sexo femenino.

El gráfico 3 (ver anexo 5.3) muestra el porcentaje de puestos en los que se requiere una estatura mínima para ser desempeñados.

El 85% de los puestos No requieren estatura mínima.

El 15% de los puestos Si requiere estatura mínima para ser desempeñado.

Dicha estatura mínima corresponde a 1.6 mts.

El gráfico 4 (ver anexo 5.4) muestra el porcentaje de puestos en los que se requiere un sexo específico para ser desempeñados.

El 66% de los puestos debe ser desempeñado específicamente por personas del sexo masculino.

El 7% por personas del sexo femenino, y el 27% de los puestos No requieren un sexo específico para ser desempeñados.

El gráfico 5 (ver anexo 5.5) muestra los conocimientos mínimos requeridos para poder desempeñar las funciones de los diferentes puestos.

El 100% de puestos requiere saber leer y escribir al igual que sumar y restar números enteros.

El 76% de los puestos requiere además saber multiplicar y dividir números enteros.

Un 14% de los puestos requiere además poseer conocimientos de mecánica automotriz

El 0% de los puestos requiere saber conducir vehículo particular

El 7% de los puestos requiere además saber conducir vehículo liviano.

El 7% de los puestos requiere además saber conducir vehículo pesado.

El 27% de los puestos requiere el conocimiento de Microsoft Office

El 7% de los puestos requiere además tener conocimientos de contabilidad

El 3% requiere poseer conocimientos de cocina, y un 22% requiere otro tipo de conocimientos tales como el manejo de instrumentos de carpintería y construcción, conocimientos básicos de mantenimiento: electricidad, albañilería.

El gráfico 6 (ver anexo 5.6) muestra los rangos de edades para desempeñar puestos de trabajo.

El 47% de los puestos requiere una edad cronológica entre 18 y 35 años

El 17% requiere un rango de edad entre 21 y 35 años

El 31% requiere un rango entre los 18 y 40 años, y

El 5% requiere un rango de edad comprendido entre los 21 y 40 años.

El gráfico 7 (ver anexo 5.7) muestra el porcentaje de puestos que requiere el uso de equipo de oficina.

El 69% de los puestos Si requiere el uso de equipo de oficina.

El 31% de los puestos No requiere el uso de equipos de oficina.

El gráfico 8 (ver anexo 5.8) presenta los tipos de equipo de oficina utilizado en los diferentes puestos.

El 29% de los puestos requiere el uso de computadora, el 15% requiere el uso de fax.

Un 20% requiere el uso de fotocopiadora.

El 17% requiere el uso de contómetro.

Un 10% requiere el uso de máquina de escribir, y el 7% requiere el uso de conmutador.

El gráfico 9 (ver anexo 5.9) muestra el porcentaje de puestos que además requiere el conocimiento y uso de otros equipos.

Un 83% no utiliza ninguna otra clase de equipos.

El 17% Si requiere el uso de otros equipos.

El gráfico 10 (ver anexo 5.10) muestra el equipo técnico utilizado y porcentaje de puestos que lo utilizan.

El 3% de los puestos utilizan caja registradora.

El 2% utilizan equipo de publicidad.

El 10% de los puestos utilizan básculas, y un 2% utiliza otros equipos como cocinas y hornos.

El gráfico 11 (ver anexo 5.11) muestra las formas de realizar las funciones en los puestos de trabajo.

El 80% realiza las funciones de pie, un 39% las realiza sentado, el 14% las realiza caminando, el 20% las realiza tirando.

El grafico 12 (ver anexo 5.12) muestra el tipo de operación que se realiza en el puesto.

El 41% de los puestos realizan una operación repetitiva, el 19% las realiza semiautomática, el 36% las operaciones que realiza son variadas, el 0% son automáticas, y el 41% son de mucha actividad.

El grafico 13 (ver anexo 5.13) muestra los medios utilizados en los diferentes puestos de trabajo.

El 42% utiliza maquina para la realización de su trabajo, el 12% utiliza banco, el 25% mostrador, el 24% utiliza escritorio para realiza el trabajo, el 37% lo realiza al aire libre, el 12% utiliza otros medios como instrumentos de limpieza, utensilios de cocina, bandas sin fin, camión, máquina Hand-Held.

GUÍA DE ENTREVISTA APLICADA A PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS

Se llevó a cabo 7 entrevistas al personal de Recursos Humanos de la empresa División Industrial Pecuaria de El Salvador (DIPES) de las cuales se obtuvieron los siguientes datos:

El grafico 14 (ver anexo 5.14) muestra el porcentaje de personas entrevistadas que mencionó las diferentes herramientas administrativas o manuales.

El 43% mencionó que la empresa cuenta con el manual de análisis de puestos.

Otro 43% mencionó que cuenta con el manual de funciones.

El 100% expresó que cuenta con el manual de procedimientos y con el manual de políticas.

El 57% mencionó que cuenta con el manual de descripción de puestos como herramienta administrativa.

El gráfico 15 (ver anexo 5.15) muestra las actividades de planeación de recursos humanos mencionadas por las personas entrevistada.

El 86% mencionó que se realizan actividades de reclutamiento, selección de personal y evaluaciones psicotécnicas.

El 71% mencionó el proceso de inducción y capacitación.

El 14% mencionó que se realizan planes de carrera.

El 29% mencionó que se realizan evaluaciones de desempeño.

El 57% mencionó que se realiza la creación de otros manuales

El 14% mencionó otras actividades tales como: elaboración de reportes especiales.

El gráfico 16 (ver anexo 5.16) muestra las diferentes fuentes de reclutamiento mencionadas por las personas entrevistadas.

El 86% mencionó el Ministerio de trabajo, alcaldías e Institutos Técnicos.

El 71% mencionó Instituciones públicas y privadas.

El 29% mencionó las iglesias

El 43% mencionó los colegios, comunidades y clasificados de empleos.

El 100% mencionó Universidades, reclutamiento interno y ferias de trabajo.

El 57% mencionó anuncios.

De las personas entrevistadas al preguntarles acerca del orden cronológico de los pasos que se siguen en el proceso de reclutamiento del recurso humano ellos manifestaban que el proceso que se lleva a cabo es el siguiente:

En primer lugar identificaban:



  • El recibimiento de requisición de personal de la Dirección que lo solicita, Reclutamiento de personal interno como externo,

  • Realización de investigaciones de referencias laborales y personales de los candidatos,

  • Realización de evaluaciones psicotécnicas y selección de personal en base a resultados de evaluaciones psicotécnicas,

  • Entrega de resultados de evaluación,

  • Entrevista de los candidatos con las jefaturas de las diferentes Direcciones que solicitan al personal, y

  • Contratación e inducción del personal como último paso, aunque cabe mencionar que entre los entrevistados se dieron algunas discrepancias en cuanto al orden de los pasos que se siguen en el proceso de reclutamiento pero coincidían de alguna manera en los diferentes pasos.

Al preguntarles acerca de cada cuanto tiempo se realiza el reclutamiento del personal todos los entrevistados coincidieron en que este proceso se lleva a cabo semanalmente.

Cuando se les preguntó acerca de las políticas de reclutamiento que posee la empresa expresaban:



  • Buscar a los candidatos más idóneos para ocupar los diferentes puestos vacantes,

  • Recibimiento de curriculums de los candidatos,

  • Revisión de hoja de vida y entrevista con los candidatos, y

  • Recibimiento de la solicitud llena de cada uno de los candidatos para pasar luego al proceso de selección.

Al preguntarles sobre cuales son los criterios utilizados para la selección de personal respondieron:

  • Que cumplan con los requisitos que posee la plaza vacante,

  • Que el candidato apruebe las pruebas psicotécnicas y,

  • Que sus referencias laborales y personales investigadas sean positivas.

Las personas entrevistadas manifestaron que el proceso de selección se lleva a cabo semanalmente y en cuanto a las políticas de selección que posee la empresa DIPES manifestaron:

  • Que los candidatos no posean familiares dentro de la empresa,

  • Que sean calificados como “Aptos” por el departamento de Recursos Humanos y la Gerencia de Desarrollo Organizacional, y además,

  • Que cumplan con los requisitos de documentación exigida por la empresa.

En cuanto a las ventajas que tendría la División Industrial Pecuaria de El Salvador al contar con un manual de perfiles de reclutamiento y selección de personal expresaron:

Al contar con esta herramienta se buscaría y contratarían al personal idóneo para ocupar los diferentes puestos, con ello se evitaría la rotación del personal por ineptitud de los contratados; se llevaría un proceso ordenado de reclutamiento y selección, y existiría un documento escrito que respalde cual es el proceso y los requisitos necesarios e indispensables para cada uno de los puestos de DIPES.



Finalmente se les preguntó acerca de que recursos locales se puede disponer para impulsar el uso y aplicación del manual de perfiles de reclutamiento y selección de personal, en cuanto a los recursos mencionados están:

  • Uso de correos electrónico,

  • Carteleras,

  • Presentaciones,

  • Reuniones con los Gerentes de las diferentes Direcciones y mandos medios.

Al analizar los resultados cuantitativos, los mandos medios y el personal de Recursos Humanos coincidían en que no existe en la empresa una uniformidad, en cuanto al proceso de Reclutamiento y Selección de personal de las diferentes Direcciones. De ello surgió la necesidad de elaborar un Diagnostico. (Ver anexo 1) para crear un Manual de Reclutamiento y Selección.

2.6 CONCLUSIONES


  • Los objetivos de investigación fueron alcanzados por el grupo de investigadoras al realizar un estudio de la situación actual en la empresa DIPES en lo que respecta a la gestión de recursos humanos, para ello fue de vital importancia llevar a cabo un estudio, análisis e interpretación, donde se pudo observar que la empresa no posee una sistema establecido y ordenado al llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección de personal



  • La selección de personal es sin duda uno de los problemas más significativos que afronta en la actualidad la empresa DIPES, los encargados de llevar a cabo el proceso tanto de reclutamiento como de selección de personal tienen sobre si una gran responsabilidad, por lo tanto no pueden quedarse con las técnicas o los métodos antiguos y poco estructurados que comúnmente se han desarrollado en nuestra sociedad, para ello es necesario unificar las políticas de reclutamiento y selección de personal para todas las Direcciones que DIPES posee.



  • Se logró dar respuestas a las preguntas de investigación al realizar el estudio sobre las herramientas del sistema de administración de recursos humanos, las fuentes actuales de reclutamiento y los criterios utilizados en el momento de seleccionar al personal, de ello se puede destacar que DIPES cuenta con una amplia variedad de fuentes de reclutamiento aunque hasta el momento no están definidas las características, requisitos básicos o necesarios, para realizar las funciones de los puestos de trabajo,



  • En la empresa se observa el grado de importancia del proceso de reclutamiento y selección de personal a todo nivel pero principalmente los niveles operativos por considerarse los puestos con mayor índice de rotación ya que la relación trabajador-productividad es directa, y un reclutamiento y selección inadecuado implica pérdidas tanto económicas como de tiempo.



  • Por las razones antes mencionadas las empresas deben adopta a la hora de gestionar a su personal, una gestión de selección por competencias, que busque desarrollar en los trabajadores(as) los comportamientos de alto desempeño que garanticen el éxito en sus funciones y disminuya de esta forma la rotación de personal,



  • Por lo tanto el grupo concluye en que la empresa debe contar con un manual de requisitos de reclutamiento y selección de personal que garantice, con el diseño del mismo, un proceso confiable y eficiente que alimente a la empresa con personal apto y adecuado a las necesidades y permita cubrir los puestos de trabajo de manera que la empresa sea cada vez más competente.




Compartir con tus amigos:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18


La base de datos está protegida por derechos de autor ©psicolog.org 2017
enviar mensaje

enter | registro
    Página principal


subir archivos