Terceras Jornadas universitarias de Psicología del trabajo



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CONTRATO PSICOLÓGICO: EL DESAFÍO ÉTICO DEL PSICÓLOGO LABORAL”
Área temática: La ética en la praxis del psicólogo laboral
Lic. Viviana Schilkrut

Lic. Paula Vinocur



CONTRATO PSICOLÓGICO: EL DESAFÍO ÉTICO DEL PSICÓLOGO LABORAL”
El presente trabajo formula la importancia de conocer y gestionar el “contrato de expectativas mutuas” que se establece entre las organizaciones y las personas que la conforman.

Asimismo, se comprende el rol del psicólogo laboral como facilitador de las relaciones que se establecen en el interior de las organizaciones con la responsabilidad ética que esta tarea alberga.

Partiendo de la noción de “contrato psicológico”, y asociándolo con los conceptos de clima y cultura organizacional y contexto, el lector comprenderá el impacto que el cumplimiento -o no- del mismo genera tanto a nivel individual como organizacional.

Las principales conclusiones de una base de datos que refleja las preferencias socio-laborales de los argentinos, así como un caso concreto que se expondrá, permitirán comprender en profundidad los conceptos antes mencionados.

La tarea del psicólogo laboral en su práctica profesional se basará, desde esta perspectiva, en la necesidad de explicitar, comunicar y gestionar las expectativas de las personas y las organizaciones. Esto permitirá alcanzar el éxito organizacional y bienestar para quienes allí se desempeñan.

Finalmente, se propone una reflexión acerca de la ética en el rol del psicólogo laboral y algunos de los desafíos que se le plantean al profesional que ejerce en este campo.


Palabras clave: Contrato psicológico. Clima y Cultura organizacional. Preferencias socio-laborales. Rol del Psicólogo laboral. Ética.


PSYCHOLOGICAL CONTRACT – THE ETHIC CHALLENGE FOR THE LABOR PSYCHOLOGIST”
This paper sets forth the importance of being aware of and managing the “mutual expectations contract” established between organizations and their members.

Moreover, it explains the role of the labor psychologist as a facilitator of the relationships set up inside the organizations, taking into account the ethic responsibility involved in this task.

Based on the notion of “psychological contract” and associating it with the concepts of organizational culture and climate and context, the reader will understand the impact that its compliance (or not) generates both at an individual and organizational level.

The major conclusions of a database showing the social and labor preferences of the Argentines, as well as a case study analyzed in detail will help gain an insight of the above concepts.

The task of the labor psychologist in his/her professional practice will, according to this perspective, hinge upon the need to clearly explain, communicate, and manage the expectations of individuals and organizations. This will pave the way for the organization’s success and the well-being of its employees.

Finally, the reader is invited to ponder over the ethics of the labor psychologist’s role and a series of challenges faced by the professional working in this field.


Key Words: Psychological Contract. Organizational Culture and Climate. Social and Labor Preferences. Labor Psychologist’s Role. Ethics.
El contrato psicológico
Al ingresar a una organización, cada persona firma un contrato formal (amparado en la Ley de contrato de trabajo número 20.744) que establece el lugar en el que trabajará, la cantidad de horas, cuál será su función, las responsabilidades que asumirá, etc.

Asimismo, la organización se compromete a brindar al empleado las condiciones físicas y herramientas requeridas para trabajar así como una retribución económica por su tarea.


Además de este acuerdo explícito, existen un conjunto de expectativas implícitas que se establecen, entre las personas y las organizaciones.
“El contrato psicológico, se refiere a la expectativa recíproca del individuo y de la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Se trata de un acuerdo tácito entre individuo y organización” (Schein, 1982).
La reciprocidad es una de las principales características de este “pacto”. Esto implica que las personas esperan satisfacer determinadas expectativas a través de la organización y viceversa.

Al ingresar a una organización, algunas personas depositan sus expectativas en las posibilidades de carrera, otras, en la estabilidad laboral, consolidar buenos compañeros de trabajo y/o recibir un trato cordial de su supervisor, obtener cierto “status” social, poder tomar decisiones libremente, etc.

Las organizaciones también tienen expectativas implícitas hacia quien ingresa: que sea leal a la firma, que se “ponga la camiseta”, que obedezca a su autoridad, que trabaje por objetivos -más allá de la cantidad de horas pautadas formalmente-, que no comente con otros que no pertenecen a la organización determinadas políticas internas o resultados corporativos, que sea honesto, etc.
Asimismo, el contrato psicológico es un concepto dinámico. Esto significa que cambia con el tiempo, a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo.

Nuestras expectativas se van transformando a medida que avanzamos en nuestro ciclo vital.


A los 20 años, probablemente recién graduados de la universidad, las expectativas en muchos casos se centran en la posibilidad de aprender y acrecentar la empleabilidad1 así como “apostar” al desarrollo de carrera

A los 30, con la independencia familiar, uno de los principales objetivos podría ser el de la remuneración económica, lo cual facilitará la manutención de una vivienda, familia, etc.

Acercándose a los 40/ 50 años, en muchos casos, puede primar la intención de estabilidad y continuidad laboral
La organización también espera distintas respuestas de las personas que la componen. “La organización necesita y espera niveles más altos de motivación y esfuerzo por parte de sus empleados cuando esta recién creada o cuando en severa competencia con otras organizaciones” 2 (Schein, 1982)
Desde este punto de vista, el éxito se obtiene cuando se logran compatibilizar las expectativas organizacionales y de los individuos, cuando “el sujeto descubre que puede satisfacer sus necesidades y obtener placer en lo que hace, mientras contribuye al crecimiento del lugar donde esta y ambos se benefician”3. (Filippi, 1998)

El Clima laboral
El grado de cumplimiento o incumplimiento del contrato psicológico del cual venimos haciendo referencia impacta directamente en la satisfacción laboral y, por ende, el clima de trabajo.
Citando a Schein: “La mayoría de los problemas que conllevan al descontento laboral, a las huelgas y a la deserción tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico.”4
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con sus colaboradores, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional.

El clima organizacional puede constituirse en un vehículo u obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella.


El clima organizacional es la dimensión más visible de la cultura organizacional. Es la “parte visible del iceberg”
La percepción del clima organizacional se conforma a través de: las características de quien percibe (sus expectativas), las características de la organización y su interacción.

Es posible determinar dos aspectos centrales en el estudio del clima: el primero relativo a las características particulares que describen a una organización y la diferencian de otras. El segundo aspecto proviene de los estilos de gestión, políticas organizacionales y otros procedimientos tal como son percibidos por los miembros de la organización.

Es decir, el clima organizacional se conforma a través de la PERCEPCION que tienen los colaboradores acerca de la organización y sus vínculos. Esta percepción va a estar determinada por las expectativas de sus miembros y el grado de cumplimiento de las mismas
En suma, el clima es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen, sus vínculos y que incide directamente en el desempeño de la organización.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales, por un lado, y los individuos que la componen, por el otro, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. El Clima es un aspecto organizacional que puede variar permanentemente (no así la cultura organizacional que es un aspecto más arraigado y estable)
Asimismo, en una organización se pueden encontrar diversos “climas”. Por ejemplo en función del nivel jerárquico o área de trabajo las personas perciben distintos climas.
El clima también es muy importante en el desarrollo de una organización, en su evolución y en su adaptación al contexto.
Este a su vez, tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional.

La Cultura Organizacional

La Cultura Organizacional es el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.


Edgar Schein define a la cultura como “un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. (Schein, 1982)
Este “modo de ver” las cosas que ocurren en una organización tiene manifestaciones visibles: cómo vestimos en el trabajo; cómo nos dirigimos a nuestro jefe o a nuestros colaboradores, la forma en que se distribuye el espacio físico (quién tiene la oficina más amplia, baño privado y piso alfombrado).

Asimismo, existen manifestaciones no visibles de la cultura, que residen en dimensiones profundas, inconscientes, y fuertemente condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables sobre lo que “está bien y está mal” dentro de una organización (“en esta empresa no se cuestiona cómo hacer las cosas”, “siempre se hizo así”, etc.)


Schein afirma que cuando la solución sirve de manera repetida, a la larga queda asentada y se convierte en una realidad indiscutible; se termina creyendo que la naturaleza actúa realmente así; con el tiempo, los comportamientos repetitivos se convierten en valores y éstos en presunciones básicas. Cuando una presunción se arraiga en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en alguna otra premisa.

El Contexto
La organización no es un sistema aislado y cerrado, sino por el contrario “es un conjunto complejo de partes interdependientes que interactúan para adaptarse a un entorno constantemente cambiante con el fin de lograr sus objetivos”5(Kreps, 1995)
En este sentido, lo que ocurra en el contexto impactará en las expectativas de las personas y las organizaciones así como en la posibilidad de satisfacerlas.
Es decir, “a medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente”6 (Schein, 1982)
El marco conceptual de referencia se encuentra graficado en el anexo (Gráfico 1)

Las preferencias socio-laborales
A continuación desarrollaremos la importancia de considerar el contrato psicológico como aspecto clave para el desempeño organizacional y la salud y bienestar de quienes allí trabajan.
Para ello, y a los fines ilustrativos, expondremos los resultados de una investigación que refleja las expectativas socio-laborales de quienes trabajan en grandes empresas en Argentina.

El análisis de los mismos, a partir de una serie de hipótesis interpretativas, nos conducirá a reforzar la importancia de la gestión del contrato psicológico en las organizaciones. En el próximo apartado se presentará un caso que demuestra, como ejemplo práctico, el impacto de estos aspectos en el negocio.


Datos de la Investigación

Origen de la información. Conformación de la muestra. Metodología de la investigación.
Los datos que analizaremos surgen de la base de datos elaborada por RHO S.A. (Recursos Humanos y Organización S.A.), estudio con más de 25 años de presencia en el mercado latinoamericano.
La base está conformada por 20.593 casos obtenidos entre el año 2000 y el 2005 en organizaciones del sector privado. Las organizaciones representan al sector de Consumo Masivo, Servicios e Industriales.
La encuesta administrada a los casos mencionados se basa en un cuestionario (método cuantitativo de indagación) administrado por personal externo a la organización y cuyos resultados fueron procesados en forma anónima y confidencial.
El ítem del cuestionario al cual haremos referencia se basa en una única pregunta de opción múltiple.

A partir de un listado de 21 variables, el respondente debe seleccionar los 7 que elegiría en un trabajo ideal. Cada una de las variables responde a uno de los valores laborales y su respectivo agrupamiento.


Marco conceptual de referencia

Valores laborales (work values)

El tratamiento conceptual de los valores laborales se basa en los aportes teóricos y empíricos de Geert Hofstede: “Los valores laborales son las convicciones que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por sobre otros”.


El estudio contempla 21 valores laborales que permiten obtener los perfiles de preferencias de las distintas poblaciones estudiadas.
Los mismos se presentan a continuación:
Valores laborales básicos:

Mejora de ingresos, Estabilidad laboral, Ambiente físico agradable y Estrés.


Valores laborales sociales:

Buena relación de trabajo con el jefe, Cooperación grupal y Tiempo libre.


Valores laborales de reconocimiento:

Crecimiento en la carrera; Empleabilidad; Valorización del trabajo; Ser consultado por el superior; Trabajar en una organización de prestigio.


Valores laborales de autorrealización:

Que el trabajo sea importante para la organización; Realizar un trabajo creativo; Que el trabajo implique tareas desafiantes; Tener libertad para tomar decisiones; Que el trabajo de uno sea importante para la comunidad; Que el trabajo de uno deje una huella; El aprendizaje de nuevas tareas y Que los objetivos estén claramente definidos.



Descripción de los resultados

A continuación se presentan los resultados de la investigación para el total de la muestra que representa al mercado argentino7


Los 7 valores con mayor preferencia por la población estudiada son:


  1. La mejora de ingresos es la preferencia que ocupa el primer lugar en el “ranking” (seleccionada por el 68% de los participantes)

  2. A la cual le sigue, en orden decreciente, la expectativa por la estabilidad8

  3. La posibilidad de crecimiento dentro de la organización aparece en el tercer lugar9

  4. La cooperación del grupo de pertenencia aparece en el “cuarto puesto”.

  5. La preferencia por tener tiempo libre para la vida personal aparece en el quinto lugar

  6. La preferencia por tener buena relación con el jefe directo en el sexto lugar de preferencias

  7. Por último, y para destacar el primer tercio del listado, aparece la expectativa de realizar tareas desafiantes

Aspectos adicionales a destacar:



  • El valor de empleabilidad, que el trabajo realizado permita conseguir otro trabajo, es el “menos votado” para la media del mercado10

  • Dejar una huella para los demás o realizar un trabajo importante para la comunidad, que forman parte del grupo de preferencias de auto-realización, aparecen entre los menos seleccionados por la población estudiada

  • El vivir cerca del lugar de trabajo no aparece como una de las principales preferencias para la media de mercado11

  • Trabajar en una empresa de prestigio no aparece en la muestra como una preferencia relevante.



Hipótesis acerca de las preferencias

El análisis de la información obtenida nos conduce a generar una primera hipótesis acerca de la determinación de las preferencias




  • Las personas probablemente tendemos a preferir aquello que no tenemos, anhelamos y percibimos “medianamente factible” de alcanzar. Esto implica que:

    • Los aspectos “garantizados” o satisfechos, según la propia percepción, no serán foco de expectativas. Por ejemplo, en la muestra de mercado administrada en grandes empresas, de prestigio, ubicadas en capital federal y GBA, no nos sorprende que éste no haya sido un valor destacado por la población

    • Las preferencias socio laborales son un aspecto absolutamente individual. Se vinculan con las necesidades y las aspiraciones de cada persona

    • Soñamos con obtener algo “distinto a lo actual” pero a la vez imaginable por nosotros como posibilidad de concretar. Por ejemplo, la buena relación con el jefe directo, puede ser considerada como una variable a mejorar.

    • Como ya hemos señalado anteriormente, el contexto tiene una alta influencia en la elección de una u otra preferencia socio-laboral. Por ejemplo, las condiciones políticas, económicas, financieras y sociales que garanticen la estabilidad laboral harán que este no se encuentre entre las preferencias de mayor peso

Aparece así la idea de que las expectativas de las personas y de las organizaciones surgen, entre otras fuentes, de sus necesidades más apremiantes, de lo que han aprendido de otros, tradiciones y normas del contexto y de su propia experiencia.

En este sentido, retomamos una de las propuestas de Maslow que describe la existencia de una jerarquía motivacional.

Según este autor, a medida que se satisfacen las necesidades básicas, las personas aspiran a un “nivel superior” hasta lograr satisfacer su necesidad de autorrealización



Presentación de un caso: “La frustración de los Telemarketers y el replanteo de las políticas organizacionales”
A fin de graficar los conceptos antes mencionados, haremos referencia, en forma sintética, a un caso real experimentado en una organización. Conservando el anonimato de la misma, sólo mencionaremos que se trata de una organización financiera multinacional de gran prestigio y presencia en nuestro país.
Hacia fines de 1999 se administró en la Organización una Encuesta de Clima y Cultura organizacional. La misma, además de brindar una serie de indicadores acerca de la percepción del clima, en la organización en su conjunto y las distintas poblaciones identificadas, proveyó información acerca de las preferencias sociolaborales de los grupos que la conforman.
El análisis de los resultados en el sector de Telemarketing que, de hecho era uno de los más numerosos en dotación y con mayor contacto directo con el cliente12, descubrimos que:

    • el personal del área estaba claramente insatisfecho. Los indicadores de clima manifestaban oportunidades de mejora a resolver para mejorar el clima laboral

    • entre las principales preferencias socio-laborales de los telemarketers se encontraban la expectativa de crecer en la organización, aprender en su trabajo, aumentar la empleabilidad y realizar un trabajo creativo y desafiante

Nos preguntamos entonces si estas eran expectativas posibles de satisfacer en una población cuya tarea estaba caracterizada como repetitiva y rutinaria. El personal de este sector debía hacer “llamadas salientes” ofreciendo los servicios de la organización. El discurso telefónico estaba absolutamente reglado (los telemarketers debían seguir las instrucciones que iban leyendo en su computadora), un supervisor registraba la llamada y hacía cualquier corrección que se “desviara de la norma”.

Evidentemente las expectativas de las personas no se estaban cumpliendo y, por ende, su satisfacción con el trabajo era baja (y esta disminuía cuanto mayor era la antigüedad en el puesto). Nos encontrábamos aquí ante una problemática que impactaba, negativamente, en el clima organizacional y el desempeño de las personas.
Lo antedicho queda representado en la siguiente fórmula:
Satisfacción = Expectativas

___________

Cumplimiento de las expectativas
El planteo de la situación encontrada manifiesta un “desajuste” entre expectativas de las personas y la posibilidad concreta de satisfacerlas debido a las características técnicas de la tarea a desarrollar.
El conocimiento de esta información, junto con el asesoramiento del psicólogo laboral externo, permitió a los profesionales de Recursos Humanos reformular el proceso de selección del personal del área:

Hasta entonces seleccionaban jóvenes estudiantes de carreras sociales (como Lic. en Ciencias de la Comunicación, Lic. en Psicología, Lic. en Marketing, etc.) bajo la premisa que serían los que más se adecuarían a las necesidades del puesto. “Los futuros Licenciados en Comunicación seguramente tengan competencias comunicacionales que necesitamos para desempeñar la función

Por otro lado, los jóvenes estudiantes ingresaban a la organización ilusionados con la posibilidad de carrera que se les “abría”. Según su opinión: “ingresamos al área suponiendo que en pocos meses seríamos re-asignados a otra área y función para la cual estamos mejor capacitados”, “Lo que queremos es que nos den la posibilidad de crecer, aprender y desarrollarnos en el trabajo. No estudiamos para repetir un discurso telefónico”.

Al experimentar que sus expectativas no eran cubiertas, la frustración aumentaba (es por esto que, cuanto más tiempo llevaban en el puesto, mayor la desilusión).

Esta situación generaba una dificultad adicional en la organización: este sector representaba el de mayor rotación en toda la organización. A los pocos meses de haber ingresado, la decepción hacía que los jóvenes optasen por cambiar de empleo, y esto tenía un costo muy alto para la organización: habiendo invertido en los procesos de inducción y capacitación gran parte del personal abandonaba la posición.
¿Qué Plan de acción se puso en marcha?

Al visualizar que las expectativas de las personas no podían, por las restricciones organizacionales, ser satisfechas, fueron replanteados los procesos de selección del área: En lugar de estudiantes universitarios, se empezó a contratar a “ex-amas de casa”. Mujeres de edad más avanzada, cuyos hijos, en algunos casos, ya se habían ido de sus casas. Mujeres cuyas expectativas se centraban en la posibilidad de re-insertarse en el mercado laboral (luego años dedicados a sus familias) encontraron en el sector la posibilidad de hacerlo.


La reformulación de este proceso, previa aceptación de las premisas según las cuales operaba cada población (la de RRHH y la de los “telemarketers”) se logró compatibilizar los aspectos técnicos con los sociales generando así un espacio donde las personas pudiesen realizarse en la tarea, promover el bienestar de las mismas, fortaleciendo a la organización y su desarrollo.

Acerca del valor de las preferencias socio-laborales en la práctica del psicólogo laboral


Conocer las preferencias socio-laborales de una población nos permite descubrir, en parte, las expectativas que conforman el contrato psicológico y accionar en consecuencia.
Estamos ante una de las tareas principales de nuestro rol como psicólogos laborales, contribuir para “hacer conciente lo inconciente”. Esto es, explicitar y promover la comunicación de las expectativas que forman parte del contrato psicológico.
¿Cómo desarrollar esta tarea?
El psicólogo laboral facilitará, como primer paso, la iniciación de diálogos sobre este tema en la organización.

La información sobre las preferencias socio-laborales puede ser empleada como punto de partida para conversar sobre las expectativas mutuas.


El segundo paso consiste en generar las condiciones para satisfacer los distintos intereses. Generando planes de acción – en los que en ocasiones participan los colaboradores de la organización- se pueden satisfacer muchas de las expectativas.

Los planes de acción a veces no implican grandes inversiones ni cambios en el Negocio.

En ocasiones, al indagar en profundidad el significado de “lo que quiero es tener buena relación con mi jefe directo”, descubrimos que la expectativa se sostiene en la pretensión de “quiero que me salude cuando pasa al lado de mi escritorio”. Es decir, el reclamo tiene más relación con un cambio de actitud que con una suma de dinero
Como tercer paso, debemos asegurarnos que los planes definidos se lleven a la práctica en tiempo y forma. No alcanza con escribirlos en un papel. Hay que implementarlos
Finalmente, la gestión de expectativas nos invitará a monitorear permanentemente los planes elaborados y el impacto de los mismos en la organización y en las personas.
Desde la organización, también es importante que ésta comunique cuáles son las expectativas hacia quienes allí trabajan. Para ello, será fundamental que los líderes comuniquen, no sólo lo que se espera de cada uno en su tarea diaria, sino cuáles son los objetivos últimos de la organización. Hacia dónde se dirigen como tal, cuáles son sus pretensiones máximas, sueños…
Para pasar de una posición “alienante” a otra de mayor “alineación”, la clave estará en transmitir los objetivos de la organización. ¿Cuál es la misión y visión de la organización? ¿Cuál es el impacto que genera cada una de las acciones en esa misión?

“Los líderes, deben conocer a sus poder-dantes y hablar su lenguaje. La gente necesita creer que los líderes comprenden sus necesidades y se preocupan por sus intereses. Solo mediante un profundo conocimiento de sus sueños, esperanzas, aspiraciones, visiones y valores, el líder esta en condiciones de conseguir su apoyo. El liderazgo es un dialogo no un monologo.

Los líderes forjan una unidad de objetivo mostrando a los poderdantes que el sueño es para bien común. Obtendremos el compromiso con la misión organizacional sólo si la misma refleja las aspiraciones individuales de quienes allí se desempeñan.””13 (Kouzes y Posner, 1993)
Recordemos que, el grado de cumplimiento de las expectativas impactará en el clima organizacional, la productividad y bienestar de quienes conforman la organización

Reflexión final acerca de la ética del psicólogo laboral
Durante el presente trabajo nos propusimos dar cuenta de la importancia de conocer, comunicar y gestionar el contrato de expectativas mutuo establecido entre las organizaciones y quienes allí trabajan, así como resaltar la importancia del rol del psicólogo laboral en este ejercicio.
A partir del análisis de casos, encontramos que podremos concretar los sueños y aspiraciones de las personas y de las organizaciones si nos encaminamos hacia ello. Trabajando para que se cumpla uno a través del otro: Que las organizaciones cumplan con sus aspiraciones a través y con las personas y que éstas satisfagan sus expectativas con el apoyo del entorno en el que se desarrollan.
En este sentido, la tarea del psicólogo laboral se enmarca en las relaciones que se establecen entre las organizaciones y las personas que las conforman. El profesional, ya sea como miembro staff de Recursos Humanos o como asesor externo, seguramente tendrá, como uno de sus principales objetivos, el indagar, compartir y gestionar el contrato psicológico a fin de promover un clima laboral propicio para la salud (psíquica y física) así como el éxito de las organizaciones.
¿Cuáles son los desafíos que se le presentan al psicólogo laboral?


  • Con la organización: orientándose a la misión14 organizacional, el psicólogo laboral procurará generar las condiciones requeridas para alcanzar los objetivos organizacionales

  • Con las personas y su salud: conociendo las expectativas y necesidades de las personas, el psicólogo laboral trabajará para la elaboración de planes de acción que las satisfagan, resolviendo las posibles tensiones entre los grupos y ofreciendo una plataforma de confort físico y psíquico donde se desempeñen los distintos grupos humanos

  • Con el propio ejercicio profesional: aplicando en práctica el saber profesional, los conocimientos técnicos adquiridos, actualizándose permanentemente y aprendiendo del propio accionar y de los demás

La aceptación de estos desafíos, junto con los compromisos asumidos al iniciar nuestro recorrido profesional, nos permitirá trabajar en pos del bien común, promoviendo la mejora continua para las personas, las organizaciones y nuestro desempeño profesional.


La cuestión ética nos invita a reflexionar acerca de nuestras propias posiciones, elecciones y responsabilidades así como a ubicarnos profesionalmente como articuladores e interventores no alineados con intereses parciales, sino con aquellos que comulgan el bien común, para los miembros de una organización y para ella en su conjunto. Este es el mayor desafío de nuestro rol. Afrontarlo implica creer en nuestros valores, en nuestra posición subjetiva, en nuestra formación, en nuestra mirada y en nuestra escucha como medios imprescindibles para aventúranos en este escenario dinámico que nos propone el mundo del trabajo actual.
He aquí la propuesta que comenzamos a delinear a partir de lo formulado en este trabajo: reflexionar sobre nuestra responsabilidad para y con las personas y las organizaciones que conforman así como con nuestro propio ejercicio profesional en este campo.

Seguramente podrá ser objetivo de futuros trabajos indagar el contenido del contrato “implícito” que se establece entre el psicólogo laboral y las organizaciones donde se desempeña: ¿Cuáles son las expectativas implícitas que se ponen en juego? ¿Qué aspectos no dichos espera obtener el psicólogo laboral en su ejercicio profesional? ¿Qué expectativas deposita la organización en este rol? ¿Son factibles de satisfacer?



Las respuestas a esas preguntas nos orientarán a comprender en profundidad la naturaleza de los posibles “conflictos” éticos a resolver...

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS


  • Brunet L. “El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones, diagnóstico y consecuencias”. Editorial Trillas. México. 1999.

  • Buckingham Marcus y Curt Coffman. “Primero rompa todas las reglas”. Editorial Norma, Bogota, 2000.

  • Filippi, G. “El aporte de la psicología del trabajo a los procesos de mejora organizacional”, Eudeba, Buenos Aires, 1998

  • Hofstede Geert. “Culturas Organizacionales”. Alianza Editorial, Madrid, 1992

  • Hofstede Geert. “Culture´s Consequences”. Sage, London, 1980

  • Kreps, G. “La comunicación en las organizaciones”. Addison_Wesley Iberoamericana, USA, 1995

  • Kouzes y Posner. “El desafío del liderazgo”. Editorial Granica, 1993

  • Maslow, H “Motivación y personalidad” Diaz de Santos, Madrid, 1991

  • Schein, Edgar. “Psicología de la Organización”. Prentice Hall. 1982

  • Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey Bass, 1992


ANEXO: GRAFICOS Y TABLAS
Gráfico 1: “El marco conceptual de referencia”



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