Provincia del Chaco Premio Provincial a la Calidad Año 2013 cer centro de Enfermedades Renales



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Para la evaluación del Clima interno resulta trascendente comprender:

La tasa de ausentismo de 2012 y las encuestas de Clima laboral llevadas a cabo por la Psicóloga de la Institución.



El desempeño del personal se evalúa de forma mensual con las presentaciones de los Grupos de Mejora y anualmente en las presentaciones de los Work Shop Institucionales.



Asimismo, existen evaluaciones de desempeño, a continuación un ejemplo:



          1. ¿Con qué periodicidad se miden y analizan los aspectos mencionados en el punto anterior?

La periodicidad en la medición es mensual a través de los reportes que el recurso humano presenta (en las diferentes competencias) a la Dirección Medica y su Staff médico y de supervisión.

Anualmente la medición y análisis se realiza en el WorkShop Institucional, reunión de toda la Institución para la evaluación de resultados y propuestas para el siguiente año.



          1. Describir las acciones implementadas relacionadas con los resultados obtenidos sean estos favorables o desfavorables.

El CER, para este ítem tiene las siguientes bases:

  • Contribuir al mejoramiento del desempeño mediante la identificación de fortalezas y debilidades y logrando que se hagan las cosas útiles para desarrollar las primeras y superar las segundas.

  • Identificar a quienes tengan potencial para a asumir mayores responsabilidades, ahora o en el futuro, y brindar una guía sobre lo que debe hacerse para asegurar que ese potencial se realice.

  • Ayudar a decidir sobre incrementos salariales que relacionen de manera justa el nivel de remuneración con el nivel de desempeño.

El punto de partida para la evaluación del desempeño resulta al plantearse las tres preguntas siguientes:

1. ¿Qué se logró de lo que se esperaba lograr durante el período a evaluar?

2. ¿Qué factores influyen el nivel de logros? Tales resultados pueden relacionarse con los esfuerzos o las capacidades personales del individuo en cuestión, o con factores externos que escapan a su control directo.

3. ¿Qué se necesita hacer para mejorar el desempeño?

Adicionalmente, se puede aprovechar la evaluación para determinar si el evaluado tiene potencial para mejores puestos, a través de contestar las dos siguientes preguntas:

1. ¿Qué potencial tiene este individuo para avanzar más allá de su nivel actual de responsabilidad?

2. ¿Qué necesita hacer la compañía, el jefe directo o el propio individuo para asegurar que desarrolle su potencial?

El resultado de la evaluación podría ser una base para futuras promociones así como para incrementos salariales, aunque lo más conveniente es que se desligue la evaluación del desempeño con la administración de sueldo y salarios para evitar manipulaciones ya sean a favor o en contra de quien sea evaluado cuando la realidad resulte todo lo contrario al resultado manifestado.

El proceso de evaluación debe basarse en hechos reales y objetivos y no en opiniones subjetivas. La finalidad es que tanto el jefe como el subordinado lleguen a un acuerdo sobre lo que en realidad ha hecho el trabajador durante el período a revisar y lo que se necesita mejorar para el próximo período, es deseable establecer estándares de desempeño al inicio del período para poder comparar lo logrado contra lo que se estableció al inicio. Es incorrecto criticar a alguien por algo que no hizo porque ni siquiera sabía que tenía que realizarlo, es importante señalar que a nadie le gusta que lo critiquen, sobre todo si la crítica es injusta.

Una parte esencial de tal sistema implica contar con enunciados de los requisitos de desempeño que se espera que cubran los subordinados. Estos enunciados deben ser discutidos con los subordinados y usados como cartabón contra el cual evaluar el desempeño. Es de igual importancia que los gerentes y supervisores tengan la habilidad para evaluar tan objetivamente como sea posible el desempeño contra estos requisitos y por último comentar la evaluación con los empleados, tomando las acciones apropiadas

El procedimiento correcto es que el jefe discuta conjuntamente con sus subordinados los resultados obtenidos y llegar a un acuerdo en cada etapa de las que se señalan a continuación:

1. El propósito general del puesto.

2. Las tareas fundamentales que deben realizarse para cumplir ese propósito. Estas tareas suelen llamarse áreas de resultados claves o principales responsabilidades y, en la medida de lo posible, deben limitarse a siete u ocho.

3. Por cada tarea, los objetivos por alcanzar durante un período, definidos

La política Institucional respecto a los resultados se diagraman según el ítem considerado.

Capacitación en situaciones favorables

1. Se analizan diseños de crecimiento a nuevos programas de gestión,

2. Cambio/crecimiento en las competencias del recurso humano,

3. Designando a nuevo personal para presentación de trabajos en Congresos



Capacitación en situaciones desfavorables

1. Reiteración de capacitación, ejemplo: manejo del proceso de desinfección de máquinas de diálisis, evaluación del peso seco de pacientes en diálisis.

2. Apoyo de supervisión en casos puntuales de necesidad de capacitación.

Clima Interno

Ante informes desfavorables, la psicóloga programa con Dirección Médica, intensificar / reforzar las reuniones de grupo con aquellos sectores (competencias) con debilidades.

Habitualmente se identifica la necesidad de reuniones “cruzadas” entre distintas competencias, por ejemplo médicos y administración, por inadecuada comunicación.

Satisfacción y desempeño del personal

En situaciones favorables se evalúa incrementar los premios por gestión de resultados en el personal que ha logrado y mantenido estándares altos.



En situaciones desfavorables, se re-canaliza la capacitación en aquellos casos – que habitualmente son puntuales- y se los incorpora a un grupo de mejora como “Seniors” para motivarlos.

          1. ¿De qué manera se informa al personal los resultados obtenidos y las acciones implementadas para mejorar los mismos?

El informe al personal acerca de su rendimiento, en relación a resultados obtenidos se realiza en cuatro (4) niveles de actuación / comunicación:

  1. En las recorridas de sala diarias y en la participación de reuniones como: ateneo de paciente recién ingreso, comité de accesos, resolución de desvíos de indicadores.

  2. En los reportes mensuales de los Grupos de mejora ante la Dirección Medica y el Staff medico/supervisoras.

  3. En la reunión anual del Work-Shop.

  4. Reunión personal del personal con el Director Médico.




        1. Resultados de aspectos económicos y financieros, calidad de los productos y servicios, procesos principales y de apoyo, calidad y desarrollo de proveedores y acciones de responsabilidad social (Máximo 60 / 200 Puntos).



          1. Describir el sistema y metodologías utilizadas para captar información respecto a los ítems mencionados en este criterio

Los Sistemas utilizados son:

  • Sistema de Gestión de Costos

  • Reportes mensuales y Workshop anual

  • Evaluación de Proveedores

  • Análisis arquitectónico

  • Análisis del proceso de Residuos Patológicos

  • Mantenimiento edilicio



          1. Proporcionar datos numéricos verificables e información gráfica (indicadores y tendencias) referida a esos valores de los últimos dos (2) años.

Tablero de Comando de Costos 2011:




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