Provincia del Chaco Premio Provincial a la Calidad Año 2013 cer centro de Enfermedades Renales



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El desarrollo de la responsabilidad social empresarial genera una “Cultura y/o clima organizacional” en el CER,

Esta cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización como el apoyo a la estrategia de la organización, fundamenta la toma de decisiones, dirige el carácter de las relaciones interpersonales aceptadas por los miembros y establece los estándares de desempeño para definir los estilos administrativos correctos.

Puntualmente las funciones de la cultura son:


  • Innovación y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores.

  • Atención al detalle. El grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.

  • Orientación a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados.

  • Orientación hacia las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.

  • Orientación al equipo. El grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a los individuos.

  • Energía. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.

  • Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.



      1. Gestión de los procesos (Máximo 250 puntos)

Este criterio examina los aspectos claves de los procesos principales y de apoyo y los relativos a sus proveedores comprendiendo de esta forma todos los procesos de la organización. También examina los sistemas y/o métodos para evaluar la efectividad y la mejora continua de dichos procesos.

La calidad de un resultado es variable dependiente del proceso que la soporta el cual articula la compleja trama de recursos puestos en juego, personas y sus capacidades, equipos y materiales involucrados, metodologías de trabajo y clima de la Organización.





        1. Planificación (Máximo 80/250 Puntos).

Este criterio examina la capacidad de la Organización / Empresa para anticiparse y definir los cursos de acción a tomar en cada una de las variables de su gestión.

Una mayor precisión en los instrumentos de información, análisis de datos y estudios sistemáticos de los hechos aseguran una planificación más certera, involucrando a cuestiones tales como proveedores, productos, servicios, usuarios y el propio personal de la Organización.



          1. ¿Posee la Organización una planificación estratégica? Describir y dar ejemplos.

La planificación estratégica de realiza por diferentes canales con su correspondiente seguimiento, estos son:

  • Plan anual de capacitación: Se realiza el plan y se registran las actividades en los registros de capacitación y legajos del personal.

  • Planes semestrales de Auditorías Internas de la Calidad: Son generados por la Dirección, Representante de la Dirección y Gestión de la Calidad. Finalizada cada auditoria se archiva en auditorias pendientes y resueltos los hallazgos, se verifica la eficacia de las acciones correctivas y en caso positivo se la considera RESUELTA manteniéndose en los registros correspondientes.

  • Planificación económica financiera: Se sigue Facturación y Cobranza con planes específicos semanales a cargo de Dirección y Administración.

Etapas en la Formulación del Plan Estratégico

El pensamiento estratégico del CER SRL, es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que nos permite avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable mañana único.

El pensamiento estratégico es importante debido a que:


  • El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier organización espera de sus directivos.

  • Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la administración futura de la empresa.

  • La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier análisis sistemático.

  • El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más que analíticos (Basados en la información).

  • Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de nuestro equipo es un requisito esencial de nuestro planeamiento.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de nuestra Institución.

La dirección estratégica se desarrolla a partir de: la formulación por una parte y la implementación y control por otra.

La fase de formulación de la estrategia recoge básicamente el planteamiento de la planeación estratégica. La estrategia va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro y es el resultado de la conjugación de cuatro elementos:


  1. Construcción de la visión y misión.

  2. Análisis de factores externos e internos

  3. Formulación de objetivos estratégicos

  4. Formulación de resultados, estrategias e indicadores.

Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de lo esperado es la falta de estudios rigurosos en relación con la implementación de la estrategia.

Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar planes estratégicos y prácticos, programas y presupuestos, en los cuales se especifiquen las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y a los distintos niveles organizativos.

La función del control permite decidir acciones correctivas, en base a la información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.

El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de los presupuestos y planes. De esta forma el control en la dirección estratégica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión estratégica.



La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder por una parte a las necesidades de análisis, así como a los requisitos planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y organización, representa otro elemento clave que junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la dirección estratégica.

Análisis de factores externos e internos

El análisis interno implica:


  • Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

  • Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

  • Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

Estudio del Entorno (Factores externos)

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.

El CER está obligado a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control. El auge mismo de las empresas de un determinado país se explica tal vez por la relación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.

La orientación de la economía nacional y de la situación internacional no es del todo impredecible, y lo mínimo que podemos hacer, es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación.



Otro análisis del entorno que hacemos es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como los pacientes, el gobierno y su política de salud, los trabajadores, la comunidad, los financiadores, los proveedores. Cada uno de estos grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones.



Matriz FODA del Centro de Enfermedades Renales



Formulación de objetivos estratégicos

En compañías pequeñas como -el CER- este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo y el mismo se desarrolla en el escenario anual del Workshop, adonde los Grupos de mejora aportan opiniones para el direccionamiento de las estrategias.



¿Qué criterios usamos para establecer los Objetivos?

  • Conveniencia: Como Ejemplo: que la Supervisora de enfermería de Hemodiálisis solicite más personal, cuando la Organización estableció un crecimiento en Diálisis peritoneal Domiciliaria, que requiere menos enfermeros.

  • Mensurable a través del Tiempo

  • Factible

  • Aceptable

  • Flexible

  • Motivador: El CER trabaja estándares de objetivos posibles de ser mejorados, en base al RRHH que cuenta.

  • Comprensible: Nos proponemos en CER que la comunicación y el trabajo en equipo lo establezcan.

  • Obligación: Una vez que se llega a un acuerdo respecto a los objetivos, exigimos su logro.



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