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Cuarto Congreso Argentino de Administración Pública

Sociedad, Gobierno y Administración

“Construyendo el Estado Nación para el crecimiento y la equidad”





Título:

El Cambio Cultural desde una perspectiva Ambiental

- Una experiencia organizacional en Salud Pública -



Autor:

Ps. Rodolfo A. Escalada

Teléfonos:

0341 - 471 1660 / 0341 - 156 971 794

Correo Electrónico:

rescalada@arnet.com.ar


Introducción

El presente trabajo apunta a realizar una serie de consideraciones sobre el tema de la cultura organizacional en relación al ambiente. A los fines de cumplir con el cometido, tomaré como soporte de mis reflexiones una experiencia laboral.


Descripción de la situación

Inicio la descripción mencionando que la situación que utilizaré para mi reflexión es sobre un servicio de consultoría a nivel de Estado. Específicamente se trata de lo que inicialmente surge como la “mudanza” de una Organización que brinda servicios en salud (a partir de aquí “La Organización”) a otro edificio. En dicho edificio funcionan desde hace algunos años otros servicios de salud. Las nuevas instalaciones permitirán brindar (en cuanto a la estructura edilicia, capacidad de atención, número de camas, tecnologías, lugares de descanso para el personal médico de guardia y otros) un servicio de mayor calidad a la población, al tiempo que los profesionales dispondrán de mejores recursos de trabajo. No obstante esto, se originaron fuertes resistencias del personal en general, manifestando su negativa a la “mudanza”.


Caracterización del estado inicial

El momento inicial se encontró caracterizado por una fuerte turbulencia organizacional. Se presentaron conductas de franca resistencia a la decisión política de la reubicación de La Organización. Las resistencias se emergieron a través de distintos síntomas que iban desde anunciar deterioros en el nuevo edificio, planteos de que se iba a estar incómodo, quejas porque aspectos de seguridad no habían sido contemplados (cuando en el edificio histórico no existían), pedidos de traslados del personal de enfermería a otros destinos y otros tipos de cuestiones que señalaban los niveles de insatisfacción de buena parte del personal. La Dirección realizaba ingentes esfuerzos para dar atención a las distintas demandas que se surgían. No obstante la dedicación en este sentido, las demandas no cesaron. Existían distintos equipos de trabajo que estaban operando sobre la “mudanza” de La Organización. Los mismos estaban constituidos por personal de La Organización y personal del Nivel Central. La Dirección de La Organización reconocía los esfuerzos de todos los intervinientes en estos equipos de trabajo.

Al momento no estaba claro cuales iban a ser los espacios de trabajo de algunas áreas de la Maternidad y si estas serían autónomas o si deberían fusionarse a las ya existentes en el Centro en el cual se reubicarían.

La “mudanza” implicaba que el sistema de autoridad de La Organización tendría algunos cambios, aunque aún no se los conocía en detalle.


Análisis de Contradicciones

La Organización se encontraba atravesada por una serie de contradicciones que deben ser analizadas con detenimiento para poder establecer modalidades de intervención adecuadas.



  1. Sujeto / Organización

Existe una tensión entre los intereses de los sujetos participantes y los de la Organización. Aunque la reubicación de La Organización implica una sensible mejora en los servicios que se podrán dar a la Comunidad, los sujetos están orientados a preservar sus espacios actuales. El cambio implica una serie de reacomodamientos a nivel de los roles, por lo cual las resistencias se erigen como una modalidad de conservar lo conocido. Esto configura un intento de preservación a lo que es vivenciado como un ataque.

  1. Lo viejo / lo nuevo

A lo anterior se articula el hecho de que La Organización tiene una importante y rica historia. Constituye uno de los hitos en la salud pública de la ciudad, por lo tanto abandonar el edificio es algo más que simplemente ir a trabajar a otro lugar. El espacio organizacional se articula con la historia e incide en términos simbólicos en la subjetivación de quienes han sido parte de esta historia. Por tanto, en un punto, la mudanza, se relaciona con la identidad. No se trata simplemente de un antes y un después, se trata de una vivencia de pérdida de la historia.

  1. Cambio / Innovación

Es importante determinar si lo que se está enfrentando es un cambio o una innovación. Aunque solemos usarlo como sinónimos existen diferencias. Innovar puede entenderse como una mejora en los procesos de trabajo sin que existan cambios en el paradigma existente. Se puede innovar, por ejemplo con el aporte de tecnología, sin que esto implique un cambio en el status quo de los sujetos participantes. Por el contrario, el cambio siempre se relaciona con el paso a un nuevo paradigma. En este tipo de situaciones los status quo se ven afectados. Aquí residen los esfuerzos fundamentales.

A partir de lo que se viene expresando, La Organización afronta un cambio de proporciones, los mismos están delimitados por:



    • Cambios en el sistema de autoridad.

    • Posibilidad de fusión de algunos servicios, lo cual implica que se rompe la antigua unidad organizacional. Esto por supuesto no afecta solo al personal de La Organización, también implica cambio para el personal que actualmente labora en el otro edificio.

    • Cambios en los espacios de trabajo que llevarán a establecer una nueva red vincular.

    • No existe claridad si se conservará la actual unidad administrativa.

    • Como puede observarse, todo esto implica un cambio a nivel de toda la Organización en la que los vínculos construidos a lo largo de los años variarán irremediablemente. Para algunos sujetos esto implicará atravesar por una vivencia similar a la de comenzar en un “nuevo trabajo”. Un nuevo trabajo “no deseado”

  1. Decisión Centralizada / Decisión Participativa

En la decisión de la reubicación, los miembros de la Organización no han sido consultados, es decir no tuvieron participación en la toma de decisión. Lo cual es lógico en lo que se relaciona a un funcionamiento ordenado de un sistema burocrático a nivel de Estado. No obstante, este punto debe ser analizado debidamente para ponderar el impacto producido.
Diferenciación e Integración

Habiendo caracterizado el Estado Inicial y algunas de las Contradicciones que se observan al interior de la Organización, intentaré introducir una perspectiva ambiental. En principio toda la situación se presenta como un problema que se inicia cuando los Gestores Políticos toman la decisión de reubicar (“la mudanza”) a La Organización en un nuevo espacio físico. No obstante, considerarlo así nos lleva a un error.



La Organización, al igual que todo el sistema de salud, se encuentra estructurada desde una profunda segmentación en sus prácticas, establecidas por las diferentes grupos disciplinares existentes. Tres grupos claramente diferenciados, médicos, enfermería y administrativos, guardan una delicada relación laboral. Por otro lado, La Organización tiene en su historia inmediata, la característica de que, a pesar de su larga existencia, recién en los últimos cinco años ha constituido una Dirección estable con dos profesionales intensamente dedicados a tal fin. Distintas cuestiones entre las que se combinan racionalidades políticas y científicas, llevaron a que si bien siempre existió una Dirección, la misma nunca tuvo una preponderancia definitiva. La gestión estuvo siempre dada desde los Servicios Médicos, lo cual siempre constituyó un estado anárquico de la cuestión y una anomia extendida. Considerando que la mayor parte del personal posee mucha antigüedad, puede entenderse que las conductas en general aún conservan la impronta de esta modalidad vincular. Retomando el concepto de diferenciación, se puede ver como la diferencia en la orientación cognitiva y emocional entre los directores de diferentes departamentos funcionales1 impactarán con intensidad en momentos en lo que precisamente se perturba es la estabilidad construida a lo largo de muchos años. Si retomamos dos de las contradicciones planteadas anteriormente, “Sujeto / Organización” y “Lo viejo / lo nuevo”, podemos visualizar lo que Lawrence y Lorsch determinaron en sus investigaciones como los distintos fines particulares de los miembros de la Organización. Como ya se planteara, la reubicación de La Organización no es tan solo eso, implica un cambio organizacional profundo a partir del hecho de que algunas áreas se fusionarán a las del nivel central y por tanto dejará de pertenecer a la Organización. Esto que se realiza en bien de la mejora del sistema de salud y un mejor servicio a la comunidad, entra en colisión con los intereses personales de los actores intervinientes, incluyendo a la estructura de liderazgo. Los mismos autores nos dicen hemos observado las diferencias en el modo en que los directores de los diversos departamentos funcionales tratan a sus colegas, es decir, su orientación interpersonal2. En la actual situación los Jefes de Servicios y Áreas funcionales de La Organización, han asumido distintas posiciones, las cuales varían entre: compromiso con el proyecto; una actitud crítica pero abierta; oposición activa; desentendimiento de la situación. Esto implica que los distintos sectores se ven de una u otra manera influenciados por las conductas de quienes los lideran. El posicionamiento subjetivo de los líderes habilitan a la creación de distintos climas en distintos sectores y por supuesto una gradual complejización de los vínculos en toda la Organización. Esto es así ya que se cruzan dos movimientos transversales muy importantes, de un lado la opinión de los líderes, del otro, los distintos intereses de los grupos disciplinares mencionados (médicos, enfermería y administrativos). Es así que en algunas áreas quienes lideran generan una mayor influencia sobre el personal, en tanto que en otras encuentran oposición por el choque con los intereses propios de los grupos disciplinares. Cuando se analiza la contradicción “Cambio / Innovación”, ya dijimos que lo que realmente ocurrirá es un cambio organizacional de proporciones. Lawrence y Lorsch reconocen en la formalidad de la estructura una dimensión de la diferenciación entre las unidades funcionales3. Considero que es precisamente la situación de que algunas áreas se fusionarán con las del nivel central, uno de los motivos más fuertes de las resistencias existentes. Esto implica una pérdida de la fuerte diferenciación que han sostenido hasta el momento. Por otro lado, al perder áreas, La Organización se vuelve estructuralmente más sencilla y por tanto cercana. La nueva estructura organizacional tenderá a un trabajo interdisciplinario más fuerte, en función del nuevo perfil que desde el Nivel Central se busca. Por tanto de lo que hablamos es que deberán ponerse en marcha procesos de integración en las prácticas laborales que al momento han sido muy pobres. Prueba de lo que se plantea, es que realizando un diagnóstico con el personal (se usó la metodología de la Matriz FODA), entre las Fortalezas figuran el “Trabajo en Equipos bajo coyunturas de crisis” y en las Debilidades se menciona en Trabajo Interdisciplinario. Es decir, solo cuando se encuentran ante una situación crítica se reúnen para actuar en equipo, interdisciplinariamente. Más esto no configura una pauta de la cultura organizacional. Definiendo Integración como la cualidad del estado de colaboración que existe entre los departamentos en los que se requiere realizar la unidad de esfuerzo que el ambiente requiere4, vemos que la misma se encuentra poco desarrollada, lo que le brinda una mayor complejidad al sistema organizacional. Este predominio que hasta ahora se expone, guarda relación directa con el ambiente en que La Organización se desenvuelve, y la lógica en la cual se encuentra inserta. Para comprender esto es importante mencionar que la estructura del Nivel Central es matricial, instalando en los Jefes de Servicios y Áreas una lógica de dependencias funcional (de los niveles centrales) y jerárquica (de los Directores de los Hospitales). Un dato fundamental es que esta estructura se ha ido deslizando a que las dependencias funcionales posean fuertes características jerárquicas. Esto conlleva a una disminución y puesta en cuestión de la autoridad de los Directores de las Organizaciones Hospitalarias. Considero que un principio explicativo para esta situación lo podemos encontrar el la existencia de los grupos disciplinares anteriormente citados. Las tensiones y relaciones de lucha existentes entre estos grupos han modelado una forma de ejercicio del poder a través de la estructura matricial. De esta manera se alcanza estabilidad, pero con el compromiso de poder alcanzar mayores niveles de efectividad en función de un trabajo realmente interdisciplinario. De esta manera (sin que esto implique que todo puede explicarse tan solo por esta variable) vemos como el ambiente ha determinado una configuración organizacional que maximiza la diferenciación y obstaculiza la integración.

Volviendo a las cuatro dimensiones que Lawrence y Lorsch exponen para poder pensar los procesos de diferenciación e integración, es importante lo que se encuentra cuando se piensa en la orientación del tiempo de los directores en las diferentes partes de la Organización5. Esta dimensión aparenta ser la que permite la obtención de mayores niveles de integración. Volviendo al análisis que los miembros de la Organización realizaron (FODA) señalan como una Fortaleza que a pesar de la gran demanda asistencial que poseen, el record de atención es del 100% (es decir se atiende a toda la gente que demanda el servicio) en tanto que el índice de mortalidad de sus internos se encuentra entre los más bajos del país. Esto implica intensas jornadas de trabajo en las que el “Tiempo” es un factor de gran exigencia. Por tanto, toda la estructura, se encuentra muy acostumbrada a absorber fuertes demandas de trabajo en poco tiempo. Esto por tanto produce una integración de las conductas que es importante rescatar, ya que se constituyen además el lugar desde donde operar en la situación de cambio en la que se encuentran.



Dinámica de los Conflictos

Algunos de los inconvenientes surgidos en la experiencia que venimos trabajando se ajusta con gran similitud a los mencionados por Lawrence y Lorsch. Los mismos plantean… Si bien los primeros teóricos no reconocieron explícitamente las relaciones entre los estados de diferenciación e integración, sí pusieron el acento sobre la necesidad de lograr la integración en la Organización. Sin embargo, su criterio era que la integración debe conseguirse a través de un proceso totalmente racional y mecánico. Si se divide la tarea total de la Organización de acuerdo a ciertos principios, se procurará únicamente la integración emitiendo órdenes a través de la jerarquía directiva, la “cadena de mando”.6 Ahora bien, en La Organización se trabajó desde una concepción similar. El acento en lo racional y mecánico, yo lo denomino intentar un cambio por medios de una concepción absolutamente tecnocrática. La modalidad de trabajo que se intentó en el proceso de reubicación de la Organización fue inspirada por el intento de definir procesos apoyados en un cierto número de tecnologías disponibles. Las muchas reuniones de trabajo que se realizaron durante varios años, apuntaron siempre a este objetivo. Ignoraron los sentimientos y emociones conectados con la realización de la colaboración organizativa. Motivo por el cual no se interesaron demasiado en los medios interpersonales requeridos para realizar la integración.7 Ya he señalado que la reubicación implica un cambio rumbo a un nuevo tipo de Organización. Esto implica nuevos espacios, la reconfiguración de áreas, nuevas formas de ejercer sus roles, por tanto, una nueva forma de ubicarse en el mundo en función de una nueva realidad, por tanto, un impacto directo en la identidad de los sujetos. Un cambio guiado tan solo por principios tecnocráticos implica el desconocimiento de la afrenta a la identidad que el mismo instala. Dado que de lo único que las personas tratan son precisamente el cambio de los procesos, las reuniones para el rediseño de los mismos se convirtieron en el espacio por excelencia donde las “personas se encontraban”. Por tanto, estos espacios se convirtieron gradualmente en los espacios de lucha, de resistencia. Existen antecedentes sobre las demandas y cuestiones más disímiles que surgieron a lo largo de, al menos tres años, los cuales desviaban continuamente del objetivo concreto que es la mejora en el servicio de salud. Una y otra vez los temas instalados llevaron a cuestiones estrictamente personales, llegando al invento de situaciones no existentes. En todo este proceso, el otro, fue vivido como alguien persecutorio, razón por lo cual se fue dando paso a una ruptura en el sistema de confianza. Las Organizaciones se encuentran reguladas por la Confianza. Se comprende esta última como sentimiento básico de la personalidad que tiende a la reafirmación vital, el amor, a la retroalimentación positiva con el ambiente, la unión y la esperanza, y a fortalecer lazos de colaboración que llevan a consolidar las relaciones sociales y la construcción de un objeto social compartido.8 Esta ruptura de la confianza (sobre la base de todo lo dicho) promovió un aumento de los niveles de incertidumbre y como lógica consecuencia una obstaculización en los procesos de filiación y pertenencia al proyecto que conlleva una nueva Organización. En otro trabajo dedicado al cambio organizacional y posicionamiento subjetivo, señalaba: Es inevitable y necesaria la inversión de tiempo para que la construcción de la confianza tenga lugar. Esto es lo que permite una mejor administración de las ansiedades y que la asimilación y adaptación a nuevos estándares se conviertan en desafíos motivantes y no en vivencias persecutorias que llevan a maniobras defensivas, a la desmotivación, y casi con seguridad a la descalificación de lo nuevo en tanto se presenta como lo peligroso. Es importante considerar que cada sujeto, de acuerdo a sus posibilidades estructurales, requerirá distintos tiempos para efectuar estos movimientos. De modo tal que se requiere que los responsables de la gestión faciliten los medios necesarios para contener e incluir al personal en general.9 La modalidad de trabajo establecida dio paso a la configuración de una Organización estrictamente paranoigénica (comprendiendo por paranoigénicas a aquellas que llevan la interacción social hacia formas de conductas que provocan la emergencia de la sospecha, la envidia, la hostilidad, la rivalidad y la ansiedad generadoras de grietas en las relaciones sociales10). La conflictividad en aumento se erige en un problema para la integración, pues afecta el estado de colaboración que debiera existir a los fines del logro del objetivo. Ahora bien, ¿es posible la no existencia de conflictos en las Organizaciones? Los autores sobre los que fundamentalmente vengo trabajando, dan una respuesta que me parece sumamente lúcida. La cuestión verdaderamente importante a la que hemos intentado responder es la de cómo los problemas específicos de cada episodio conflictivo pueden ser erigidos y resueltos sin esperar que el conflicto desaparezca. En otras palabras, ¿de qué manera puede facilitarse la integración sin sacrificar con ello la necesaria diferenciación?11 Las reuniones de trabajo devenidas en espacios de confrontación y lucha, lograron desplazar el tratamiento de los aspectos técnicos. Ahora bien, a esta altura de la situación vale la pregunta, ¿y los líderes? Pues una de las cuestiones importantes fue que el proyecto desde el nivel central se transformó en un pasa mano. Distintas personas, por períodos más o menos cortos, fueron responsables de la coordinación de los proyectos. Por lo que, a la concepción tecnocrática, se agregó una importante rotación en los roles de coordinación del proyecto. Así, el mismo fue quedando paulatinamente en manos de las líneas medias del nivel central (promoviendo mayor fragmentación) y forzando a los directivos de La Organización a un continuo cambio de los interlocutores. El sistema de autoridad aplicado al proyecto se debilitó paulatinamente, lo cual retroalimentó negativamente la incertidumbre imperante y por consiguiente las vivencias paranoides de los miembros.
La cultura de la Organización y el Liderazgo

Hasta aquí he intentado dar cuenta desde un enfoque ambiental una situación en la que estoy trabajando actualmente. Me interesa pues, articular esta conceptualización con la cultura en la Organización, y como el liderazgo se convierte en una dimensión estructural absolutamente determinante. Veamos dos afirmaciones contundentes que produce Edgar Schein…Las culturas empresariales son creadas por líderes, y una de las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y -siempre y cuando sea necesario- la destrucción de la cultura.12 E inmediatamente agrega… De hecho existe la posibilidad -poco considerada en la investigación sobre liderazgo-, de que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la cultura, y que el único talento de los líderes esté dado por la habilidad para trabajar con la cultura.13 Si retomamos la situación de la Maternidad, un aspecto que llama a mi atención a partir de estas afirmaciones, es precisamente el desempeño de los líderes. Considero que inicialmente podemos plantear un problema que resulta visible tanto a nivel de La Organización como del Nivel Central en general.



En el Nivel Central: hice referencia al hecho concreto de que la Organización responde a una dinámica en la que tres grupos disciplinares (médicos, enfermeras, administrativos) poseen una fuerte diferenciación y su relación siempre se encuentra dada por ciertos niveles de tensión. A nivel central estos grupos disciplinares han gravitado en el diseño de las estructuras de trabajo y también revisé como el funcionamiento matricial, acentúa esta condición.

En La Organización: presenté como recién en los últimos cinco años existe una dirección que ha ido consolidándose. Y como los Servicios tuvieron el rol preponderante.

En líneas generales lo que se observa, es que a pesar de la existencia de toda la estructura de autoridades existentes, no se ha logrado constituir un sistema de autoridad consistente que permita administrar los recursos, cumplir con los objetivos y vincular exitosamente a las personas. Así, los líderes se encuentran mayormente escindidos unos de otros. La vinculación de trabajo existe, pero siempre todo es pasado por el tamiz de los intereses de sector, y la salud pública no se constituye en un principio sistémico integrador. Cuidado, no planteo que la salud de la población no sea un principio para los distintos actores y sectores. Esta gente trabaja todos los días intensamente, absorbiendo fuertes demandas de trabajo. Ocurre que los intereses y racionalidad de cada sector son predominantes. Razón por lo cual se establece una tensión entre los distintos grupos disciplinares sobre qué es lo mejor para la salud pública. Esta escisión de la estructura de liderazgo complejiza todo proyecto de cambio. Avancemos entonces para determinar estos aspectos. A continuación presento la composición que Schein hace de la cultura organizacional.


Niveles de Cultura y su interacción14


Artefactos y Creaciones

Tecnología

Arte

Esquemas de conducta visibles y audibles






Visibles pero con frecuencia no descifrables










Valores

Confrontables en el entorno físico

Confrontables sólo por el consenso social





Mayor grado de conciencia










Presunciones básicas

Relación con el entorno

Naturaleza de la realidad, el tiempo, y el espacio

Naturaleza del género humano

Naturaleza de la actividad humana

Naturaleza de las relaciones humanas






Dadas por sentadas

Invisibles



Preconscientes


El autor sitúa tres niveles dentro de la cultura. Define al Nivel 1 (de las Producciones) como, El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno físico y social.15 Artefactos y creaciones son lo que caracteriza este nivel. Llamó a mi atención, como el caso que nos convoca, posee un punto de similitud con dichos del autor. Por otra parte, si resulta fácil la observación de artefactos -aún en el caso de los sutiles, como la manera en que la jerarquía es expresada por sus miembros-, difícil es en cambio captar el significado de los mismos, su interrelación, y los esquemas de fondo que, en su caso, reflejen.16 El nivel de escisión observado en los líderes tanto en el Nivel Central como en La Organización constituye un artefacto de esta especie. Puede ser observado con nitidez, mas el punto es ganar en comprensión sobre la significación de esto. Cuando se aborda el Nivel 2 (de los Valores), se plantea, Alguien en el grupo, por lo general el fundador, tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondrá una solución en base a esas convicciones. Ese individuo puede estimar la solución propuesta como una creencia o principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma convicción hasta que no la admita colectivamente como una solución válida al problema.17 Esta conceptualización nos permite seguir avanzando en nuestro caso. Los artefactos que son visibles aunque con frecuencia no descifrables, se asientan sobre una base de convicción en que son una forma útil para resolver problemas. En nuestra situación, esta modalidad de trabajo escindido de los líderes, representan una forma de haber aportado una solución de compromiso a las situaciones de tensión que históricamente se han producido entre los grupos disciplinares. Por tanto puedo aventurarme en la formulación de la siguiente hipótesis: uno de los valores predominantes tanto a nivel Central como en La Organización, lo configura el hecho de que “cada grupo disciplinar posee una fuerte autonomía en su funcionamiento cotidiano y ninguno de los otros grupos objeta esta autonomía, aunque de hecho promueve continuos inconvenientes operativos. Recordemos lo planteado en el FODA cuando decían que solo trabajan en equipo bajo coyunturas de situaciones críticas. El trabajo en equipo, interdisciplinario no configura un valor de la Organización, dado que la modalidad histórica de resolución de los problemas tiene que ver con otro valor, la autonomía. Obviamente, detrás de esta autonomía se encuentran los conflictos, luchas, y distintos paradigmas funcionales de cada grupo. Todo esto también nos permite reflexionar sobre las causas por la que el proyecto de la reubicación de La Organización implica tantas resistencias. Los líderes sencillamente no han construido una estrategia convincente que les permita a las personas sentirse seguras. No han dado paso a una visualización sobre cómo se resolverán los problemas en esa futura “nueva Organización”. Hasta aquí, lo único que siguen siendo una garantía de continuidad y seguridad son los artefactos y valores tradicionales. Es vital comprender la importancia de estas operaciones. Si la solución prospera, y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse en una creencia y, ulteriormente presunción.18 Así llega a la máxima profundización de su esquema conceptual, el Nivel 3 (de las presunciones subyacentes básicas). Cuando la solución a un problema sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Terminamos creyendo que la Naturaleza actúa realmente de ese modo. Las presunciones básicas, en el sentido que quiero atribuir al concepto, han llegado a ser algo tan admitido, que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. De hecho, si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.19 Quisiera sobre este punto retomar las cuestiones esenciales que se ubican en la figura de la pag. 8 como componentes o elementos de las presunciones. Cuando revisamos la relación con el entorno, podemos ver que la segmentación entre, por ejemplo, médicos y enfermeras, no es tan solo una diferencia hacia el interior de la Organización. Popularmente el médico posee una consideración superlativa en comparación con una enfermera. La misma sociedad, de distintas maneras, produce una estigmatización sobre aquellos que han optado por la enfermería como profesión. Clásico es el comentario de que los enfermeros son aquellos que no les dio para ser médicos. El mismo estigma se puede encontrar como parte del sistema de creencias de muchos médicos. No es ésta una opinión contra los médicos, es sencillamente una descripción de formas históricas de vinculación social. Sobre esta base, podemos considerar la naturaleza del género humano y de las relaciones humanas. Allí veremos que las tensiones existentes entre los distintos grupos disciplinares, devienen en la generación de “clases” firme y sólidamente constituidas. Cada clase constituye su identidad en función de propios sistemas de valores que han devenidos en formas prácticas y finalmente naturalizadas de vivir, por tanto, de “ser”. Así, esto se relaciona con la identidad. El concepto de “agente de salud” es desde este punto de vista, absolutamente esquivo y confuso. Aquello que denominamos agentes de salud, son en rigor varios grupos con propias identidades. Por tanto, el proyecto de reubicación de La Organización, basado sobre un deseo en la mejora del sistema de salud, colisiona con un problema no esperado por los gestores políticos. Los agentes de salud resisten al cambio. ¿Cómo puede ser? Pues lo que puede plantearse es que el proyecto carece de agentes con intereses comunes. Podría decirse que en realidad, el agente de salud, como tal, no existe. Es tan solo una abstracción que oculta la fuerte diferenciación presente entre los grupos disciplinares.
Ya cerca del cierre de este trabajo, deseo señalar que, en los tres niveles de la cultura presentados por Shein, encontramos ciertas reiteraciones que son importantes señalar:

      • Nivel 1: entorno físico y social

      • Nivel 2: entorno físico y consenso social

      • Nivel 3: relación con el entorno

La vinculación de la Cultura con el entorno está presente todos los niveles. Volviendo a lo escrito en otro trabajo, señalo que la planificación de un cambio a nivel de Estado, requiere de una adecuada lectura de las relaciones de la Organización con el contexto social en el cual se encuentra. Valorar las representaciones externas siempre colaborará para poder decidir qué tipo de estrategia y metodología requerirá el Proyecto. Es en el entrecruce de lo instituido y lo instituyente donde se presentan las necesidades de cambio, razón por lo cual no puede dejarse esto de lado.20


Finalmente quisiera hacer una breve articulación y contrapunto, entre los conceptos que he presentado de cultura (E Schein) y los de Geert Hofstede. Un planteo central en este autor (que produce un amplio trabajo sobre las culturas nacionales en comparación con las culturas organizacionales) es que… Los valores de los fundadores y los líderes se convierten en las prácticas de los empleados. Si los valores de los empleados depende esencialmente de criterios diferentes de la pertenencia a la Organización, el medio por el cual esos valores entran en la Organización es el proceso de contratación: una compañía contrata a personas de determinada nacionalidad, edad, nivel educativo y sexo. Su socialización ulterior en la Organización consiste en aprender las prácticas (símbolos, héroes y rituales).21 Como puede verse aquí la diferencia fundamental es que la cultura organizacional no se vincula a un proceso de transformación cognoscitiva que finalmente deviene en una presunción subyacente básica. Hofstede señala que las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas deben ser consideradas el núcleo de la cultura de una Organización.22 La diferencia entre ambos autores es manifiesta, ya que Hofstede sigue un camino inverso al de Schein, lo que para este último constituye el Nivel 1 de la Cultura (Esquemas de conductas visibles y audibles), que pasa por un proceso de profundización e internalización en la medida de que estas prácticas remiten a valores que a partir de su exitosa aplicación deviene en presunciones, en Hofstede se destaca que es el sistema de liderazgo el que expone sus valores deviniendo los mismos en las prácticas del resto de la Organización. Mas allá de buscar una toma de posición por uno u otro, me interesa aplicar esta idea al caso que he ido trabajando. He señalado que los distintos intereses de los grupos disciplinares han tenido impactos importantes en a estructuración de los conflictos posteriores. Al tiempo que he señalado la modalidad de intervención de los líderes. A lo largo de trabajo se hizo evidente como los sectores que mayores resistencias presentaban, eran aquellos que eran conducidos por los líderes que mayores objeciones presentaban al proyecto. Los argumentos utilizados por el personal en general, muchas veces eran carentes de mayores fundamentos. Se presentaba el comentario bajo la forma del temor, sin que tuvieran información precisa sobre el estado de las cosas. Surge pues una pregunta, ¿por qué en algunas áreas esto no se presentó en igual intensidad? Podría argumentarse desde las conceptualizaciones de Hofstede, que los valores de los líderes dieron lugar a las prácticas resistenciales del personal en general y de algunas áreas en particular.

Este trabajo, comprometido en una extensión determinada, no se transforma en el lugar en que pueda dirimir una posición personal respecto de estas conceptualizaciones que se presentan como dispares. Pero en cada una encontramos elementos que permiten dar cuenta de cuestiones objetivas en las Organizaciones. Por tanto me abre un camino de posibilidades para profundizar y tratar de enhebrar con mayor precisión y desde un posicionamiento propio, como el liderazgo interviene y determina los procesos de instalación, vida, cambio y muerte de las culturas organizacionales. Si hay algo en que todos los autores citados coinciden, es que el liderazgo tiene que ver, y este es un punto nodal.



Ps. Rodolfo A. Escalada

D.N.I. 14.139.170


Bibliografía


  • Lawrence Paul R., y Lorsch Jay W., Organización y Ambiente - (1967) - Editorial Labor.

  • Schlemenson Aldo, La perspectiva ética en el análisis organizacional - (1990) - Editorial PAIDOS.

  • Schein, Edgar H., La cultura empresarial y el liderazgo - (1988) - Plaza & Janes Editores.

  • Hofstede Geert, Culturas y Organizaciones - (1997) - Alianza Editorial.

  • Escalada Rodolfo, Cambio Organizacional y posicionamiento subjetivo - una experiencia de innovación a nivel de Estado (I Congreso Nacional y II Congreso Regional de Psicología “Salud Mental: El estado de la cuestión de una cuestión de Estado”) - (2006)



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1 Lawrence Paul R., y Lorsch Jay W., Organización y Ambiente, pag.20

2 Idem, pag. 19

3 Idem, pag. 20

4 Idem, pag. 21

5 Idem, pag. 19

6 Idem, pag. 21

7 Idem, pag. 22

8 Schlemenson Aldo, La perspectiva ética en el análisis organizacional, pag. 45 - PAIDOS - 1990

9 Escalada Rodolfo, Cambio Organizacional y posicionamiento subjetivo – una experiencia de innovación a nivel de Estado (I Congreso Nacional y II Congreso Regional de Psicología “Salud Mental: El estado de la cuestión de una cuestión de Estado”)

10 Schelemenson Aldo, La perspectiva ética en el análisis organizacional, pag. 52.

11 Lawrence Paul R., y Lorsch Jay W., Organización y Ambiente, pag. 23

12 Schein, Edgar H., La cultura empresarial y el liderazgo, pag. 20.

13 Idem anterior.

14 Idem, pag. 30

15 Idem, pag. 31

16 Idem, pag. 31

17 Idem. Pag. 31

18 Idem, pag. 32

19 Idem, pag. 33 y 34

20 Escalada Rodolfo, Idem anterior

21 Hofstede Geert, Culturas y Organizaciones, pag.299.

22 Idem, pag. 298.


Autor: Ps. Rodolfo A. Escalada


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