Perfil de dos estilos



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LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
PSICOLOGÍA DEL TRABAJO. CÁTEDRA I

TITULAR: PROF. GRACIELA L. FILIPPI


AUTORAS: PROF. LILIANA E. FERRARI

PROF. MARINA S. FERNANDEZ


FACULTAD DE PSICOLOGÍA. U.B.A.
AÑO: 2008

Contenidos





1. Introducción 3

2. Breve reseña de las investigaciones y teorías del liderazgo en las organizaciones 4

3. Breve reseña sobre las direcciones de la investigacion en torno a la motivación como concepto y como proceso en organizaciones 11

4. Introducción al enfoque situacional del liderazgo 20

5. BIBLIOGRAFIA 24



1. Introducción

El presente material de estudio esta basado en la tesis “El Uso Estratégico de Herramientas para el Diagnóstico de Procesos Socio Organizacionales” realizado en el año 2003 por la Dra Liliana Edith Ferrari.


En dicho trabajo la autora se aboca a profundizar las actividades de diagnóstico, exploración y producción de información/conocimiento, que resultan los inputs imprescindibles para el seguimiento, la comprensión y la modificación de los procesos organizacionales concretos.
El objetivo de este material de estudio tiene por finalidad presentar al alumno una reseña respecto de las investigaciones y teorías relativas a Liderazgo y Motivación, acercando los diferentes aspectos que le permitan comprender la dinámica de los procesos de conducción y motivación en las organizaciones.
Los últimos aportes provienen de la psicología transcultural para las organizaciones globalizadas (Hofstede, 1994; Triandis, 1996), de la psicología de los estilos de personalidad para la reinterpretación del liderazgo carismático en organizaciones de finalidad social-política, y de la psicología cognitiva con el concepto de liderazgo transformacional para las organizaciones orientadas al cambio (Bruner, 1991)
Este trabajo se propone abordar un cuarto enfoque, vigente como procedimiento diagnóstico, el del liderazgo situacional, desarrollado para mejorar el desempeño de organizaciones y conductores de equipos humanos de trabajo.

2. Breve reseña de las investigaciones y teorías del liderazgo en las organizaciones

El punto de partida de las investigaciones empíricas sobre el liderazgo se sitúa en la dicotomía entre liderazgo autoritario-autocrático y liderazgo democrático-igualitario, inaugurado por Lewin y Lippitt en 1938, en términos de Bass estas dicotomías son simplificaciones del dilema que enfrenta quien conducen grupos: la focalización en la tarea o en los individuos. Desde los primeros estudios y hasta el trabajo de Misumi en 1985, los líderes pueden tener comportamientos de uno y otro estilo y ser percibidos como autoritarios o democráticos a lo largo de su tarea que es: “organizar para tener las cosas hechas”. Misumi agrupa todos los criterios de investigaciones anteriores para ambos estilos bajo dos funciones del liderazgo, la de Performance: ejecución o realización y la de Mantenimiento: orientada a la estabilidad e integración social del grupo.


Investigaciones como la Joreskog y Sorbos (1978) propusieron una estructura latente, en función de intercorrelaciones encontradas luego de ajustar medidas de error entre cuestionarios de preferencias, que permite pensar un continuo que va desde las conductas autoritarias hasta las democráticas, y que se expresa como relaciones conceptuales entre ambos liderazgos extremos. A partir de este modelo los comportamientos autocráticos y los democráticos, se correlacionan por su énfasis en la actividad, y por sus efectos-resultados en la productividad o en la satisfacción por el trabajo en grupo, en tanto aparece un tercer grupo cuyo denominador común es la inactividad, la evitación, el bajo grado de involucramiento y su desinterés por los resultados, tipificable como laissez-faire.
Siguiendo la orientación de Bass y Stodgill, la investigación de estilos de liderazgo se relaciona con las cuestiones referidas a:

  • Distribución del poder: que va desde la concentración de la autoridad, hacia la delegación por asunción de responsabilidades.

  • Las necesidades que se tienen en cuenta: que va desde la orientación a los resultados hasta la cohesión y el mantenimiento del grupo.

  • El modelo de toma de decisiones, que involucra a quiénes y cómo se toman decisiones: lo que define el grado de estructuración de las tareas, la participación en los resultados y las relaciones entre los seguidores. Desde alta directividad a alta participación.

  • La participación o el involucramiento en la motivación: que va desde la supresión de la iniciativa hasta la búsqueda y promoción de la iniciativa.

Consideraciones sobre la polaridad de estilos autoritario –democrático:

El origen de la dicotomía autoritario-democrático, retoma las investigaciones psicosociales de la influencia, entendida como la interacción orientada a producir el cambio en la conducta de otro, dos son las vías posibles: por la información o por vía de motivación.
Las investigaciones de Mciver (1947) y Bass (1960) distinguieron dos formas de liderazgo de acuerdo a su eficacia:

1. El liderazgo autoritario hábil concentra su capacidad efectiva de persuasión, las expectativas de los miembros se cifran en esta capacidad del líder de resolver los problemas del grupo, en su influencia indirecta por procuración y sugestión.

2. El liderazgo autoritario no habilidoso basa su acción en la penalización o compensación de los comportamientos, fuerza coercitivamente los comportamientos, y apela a su posición formal de poder para producir los comportamientos esperados.
El liderazgo democrático se vincula en su eficacia a contextos de más alto nivel de madurez y de formación del grupo de seguidores. Se distingue por su sentido de la oportunidad y su búsqueda de consenso, no por su expertise, supone también una distribución más homogénea de la información en sus seguidores, y una distancia menor entre su posición y la del resto del grupo.
La Universidad de Michigan produjo entre los años 50 al 77 una serie de investigaciones que contribuyeron al mejoramiento de los procesos organizacionales, la contribución sostenía los modelos de liderazgo democrático como de mayor eficacia que los autoritarios. Likert (1961) construye cuatro sistemas de relaciones interpersonales para el análisis de las relaciones laborales en grandes organizaciones:

1. autocrática explotadora



  1. autocrática benevolente

  2. consultiva

  3. democrática

Likert demostró que la cercanía de una organización a los sistemas 3 y 4 correlacionaba positivamente con el incremento en la producción y satisfacción de los empleados, a condición de permanecer estos sistemas por intervalos razonables de tiempo. Los estudios se basaron en el método POC (profile of organizational characteristics), cuestionario de campo que calificaba el lugar de la organización dentro de los sistemas descriptos. Abarcaron organizaciones industriales, de negocios, gubernamentales, militares, educativas y sin fines de lucro.


La validez de algunos estudios que sostienen la eficacia del liderazgo democrático a largo término, fue observada en sus mediciones, manipulación experimental y metodología, en cuanto a:

  • No están claramente medidos ni manejados experimentalmente los alcances del constructo “satisfacción”, hace referencia a veces a una significación global, a la satisfacción por el líder, al grupo, etc. Algo semejante ocurre con la medición de “productividad”.

  • Circunstancias y estilos de liderazgo pueden prevalecer sobre la relación preferencias - estilos de liderazgo.

  • Afectación del líder: el estilo de liderazgo afecta tanto a los seguidores como a los líderes, provocando sobre valoraciones con relación a lo producido por el grupo.

  • Confusión de causa y efecto: los seguidores también afectan y condicionan la conducta del líder. La performance extremadamente baja o alta de un grupo afecta la consideración por parte del líder de sus subordinados. El grupo es en este caso fuente de información de dos tipos de indicadores: producción y percepción del líder; hay una alta correlación subyacente entre: estilo de liderazgo democrático, éxito y moral del grupo no explicitada.

  • El punto anterior implica que en un estudio sobre estilos de liderazgo y sus consecuencias podríamos estar en realidad estudiando condiciones anteriores y surgimiento de un estilo de liderazgo. La pre - productividad o improductividad de un grupo podría definir un estilo democrático o autoritario. La corrección de esta dificultad puede ser resuelta con la aplicación de estudios longitudinales, cuya extensión aconseja Likert (1967) requiere un lapso no inferior al año de instalada una preferencia de estilo democrática.

  • Los resultados pueden expresan teorías implícitas: la productividad puede asociarse a un modelo de supervisión, a un pattern de supervisión implícito en los investigadores, que llevan a cabo la medición de performance.

El plazo para la producción de resultados y lo exigido para producir resultados aceptables, afecta la elección o preferencia de estilo.
Los estilos directivo y participativo:

Esta distinción abarca el grado de participación del líder y del liderado en la toma de decisiones, resolución de problemas y planificación de la organización. Esta perspectiva, ubica el ciclo de la conducción como un continuo, donde de hecho la mayoría de los gerentes utilizan ambas formas, en distintas proporciones, según las circunstancias. Tannenbaum y otros (1958) sugirieron que dirección y participación son dos mitades de un continuo, con muchas gradaciones entre sí. Describen:



  • Un extremo donde el supervisor da indicaciones, sin esperar cuestionamientos ni otorgar explicaciones.

  • Otro grado donde el supervisor se explaya en explicaciones esperando persuadir acerca de sus directivas, concluyendo en poder manejar a sus subordinados ó poder negociar con ellos.

  • Un tercer nivel describe al supervisor consultando con sus seguidores antes que la decisión sea tomada.

  • El cuarto grado es una participación plena en conjunto, donde supervisor y supervisados toman la decisión.

  • En el quinto grado ejemplifican al subordinado tomando la decisión, siempre aceptada por el supervisor dentro de un juego de límites establecido. La participación del supervisor es mínima.

  • Como extremo del continuo ubican al supervisor que abdica por completo de sus responsabilidades (estilo laissez-faire)

Berlew (1983) afirma que los liderazgos directivos o participativos pueden tomar distintas formas. El directivo implica un rol activo del líder, espera que sus decisiones sean seguidas, para ganar aceptación puede utilizar la persuasión, la lógica y razón; hacer valer la oferta de recompensas, ejercer presiones, generar una identificación carismática, puede tratar de acercar a sus colegas a cuestiones de mayor importancia alejándose de las que implican baja prioridad y alto consumo de tiempo. El líder participativo, como contrapartida, anima a los demás a conversar, escuchando con atención y cuidado, gana aceptación comprometiendo a sus colegas en el proceso de decisión.


En el estudio de los significados de Dirección y Participación para cada estilo podemos distinguir:

  • La dirección del líder que toma la decisión y la comunica sin consultas previas. Para este tipo de dirección es irrelevante el dar o no explicaciones.

  • La dirección como aquella porción del proceso continuo en la que el líder manipula, vende, persuade, negocia o regatea, en vez de dar órdenes directas.

  • La participación como búsqueda de consenso, el líder distribuye el poder y comparte la decisión final con los subordinados.

  • La participación refiriéndose a la mitad del continuo que implica que los subordinados sean involucrados de alguna forma en la toma de decisión: porque se los consulta aunque el líder reserve para sí la decisión final, porque comparten la decisión, o porque el líder ha delegado en ellos la toma de decisión.

Delegación no debe confundirse con 'laissez-faire', el líder que delega conserva su responsabilidad acerca del seguimiento de aquello que ha delegado y sus acciones asociadas. Schriesheim (1988) distingue tres tipos de delegación: consultiva, informativa y extrema. En la consultiva el subordinado comparte el problema con el supervisor, consulta su opinión por distintas soluciones si bien la decisión final queda en sus manos. En el contexto informativo el subordinado requiere del supervisor sólo información y luego toma las decisiones. En el caso extremo los subordinados toman decisiones sin ningún tipo de intervención del supervisor. Análisis de factor han mostrado independencia entre estos tipos de delegación, y una tendencia de los supervisores a adoptar una determinada clase por sobre las restantes. Volveré sobre este ítem en el trabajo de investigación desarrollado más adelante.


La delegación es vista también como un procedimiento que permite al líder reducir tareas con alto insumo de tiempo dentro de su sobrecarga de trabajo, dando a los subordinados oportunidades de aprendizaje y potenciación de sus habilidades ejecutivas, otorgándoles libertad y espacio para sus opiniones (Strasser, 1983)
Otros autores (Leana, Strauss, Locke) distinguen entre delegación y participación, la primera implica entregar poder, mientras que la segunda se orienta a compartirlo; la delegación se vincula, más que la participación, a la autonomía y desarrollo individual de los subordinados.
Varios estudios han encontrado una conducta muy variada de los líderes acerca de la delegación y sus consecuencias. Algunos líderes delegan siempre, otros sólo cuando la solución requerida no es de alta calidad; otros se excusan porque no confían en sus subordinados, porque la tarea es demasiado importante para delegarla o por sus dificultades técnicas. Ciertos gerentes llaman con frecuencia a reuniones para toma de decisiones, pero en realidad se trata de un llamado artificial en el que el líder anuncia medidas y trata de imponer su preferencia, a veces citando intencionalmente a personas de las que conoce su falta de interés por el tema o sus tendencias conformistas; según Rosenfeld (1967) los subordinados reconocen estos "llamados" y tienen hacia ellos una actitud negativa.

Locke (1986) no han encontrado una clara correlación entre delegación y productividad, aduciendo que la delegación es un procedimiento adecuado para determinadas situaciones, y que en otras el liderazgo directivo puede producir también aumento de productividad y satisfacción de los subordinados. Carson (1985) y Kanter (1983) explican que el liderazgo directivo puede dar una mejor visión a los subordinados de las decisiones de cambio. Lawler (1986) puntualiza que la participación es en EEUU un mecanismo para alejar la competencia extranjera, que ayuda a afrontar tareas de alta especialización y ha sido impulsada por expectativa de movilidad vertical de los trabajadores y su deseo de trabajos más interesantes. Un gerenciamiento participativo requiere de un apropiado diseño de la organización, relativo a la motivación, habilidades y conocimiento de los empleados, junto a una adecuación de las regulaciones y políticas de la empresa.



3. Breve reseña sobre las direcciones de la investigacion en torno a la motivación como concepto y como proceso en organizaciones

La aparición de teorías de la motivación para entornos organizacionales puede situarse en la década del 50, tres producciones fuertemente cuestionadas en la validez de los resultados de sus investigaciones, son sin embargo la base de las teorías actuales.

a) La teoría jerárquica de las necesidades, de Maslow: cuyos niveles progresan desde las necesidades, fisiológicas, las de seguridad, la social o de integración y reconocimiento, la autoestima, hasta la de autorrealización, propone que a medida que se satisface sustancialmente un nivel, se vuelve dominante el siguiente. Los dos primeros niveles son considerados como de orden bajo, e involucran la satisfacción de los sujetos en términos de acciones externas; compensación salarial y beneficios, logros gremiales y otros son, para Maslow, las acciones que en tiempos de abundancia económica, producen en la mayoría de la población empleados que el primero y segundo nivel se encuentren sustancialmente satisfechos. Los tres niveles subsiguientes, social, autoestima y autorealización, se realizan como satisfacción intrínseca al individuo y son agrupadas como de orden alto.

Maslow no proporcionó soporte empírico suficiente a su teoría, y las críticas más pertinentes provienen de posteriores estudios, Korman, Greenham y Baldwin (Palo Alto, 1977) observan las dificultades de validar un modelo jerárquico incondicional y condicionante. Rauschemberg, Schmidt y Hunter (1980) aplicando el modelo de necesidades jerárquicas no logran validar las dimensiones en que Maslow agrupa a las necesidades así como tampoco de la acción de disparador que la satisfacción en un nivel causa para activar el siguiente.


b) La teoría de la motivación según supuestos básicos:

Mc Gregor (1960) observa que los gerentes en el tratamiento de sus grupos operan con ciertos supuestos o premisas que hacen a la naturaleza humana y que modelan su comportamiento con respecto a los subordinados.

De este modo se produce la formulación de los supuestos de la teoría X y la teoría Y.

Teoría X

Teoría Y

El trabajo es evitado en la medida de lo posible por los empleados.

Los empleados perciben el trabajo como pueden percibir el descanso o entretenimiento.

La forma en que trabajarán requiere del control, la amenaza, el castigo.


El nivel de compromiso con el tipo de trabajo, está en relación con el grado de ejercicio del autocontrol y la autodirección.

La responsabilidad se evita y siempre se busca la dirección formal.

Los empleados pueden aceptar responsabilidades, incluso buscarlas si las mismas se consideran propias de sus competencias.

La seguridad es el factor primordialmente privilegiado por los empleados, los otros factores como la ambición se subordina a este.

La habilidad para tomar decisiones nuevas se encuentra también en los empleados y no es un factor exclusivo de los niveles gerenciales.

La teoría de Mac Gregor será incorporada a la elaboración de Peter Senge (1980), en los supuestos sistémicos de la organización, volveré sobre ella al tiempo de trabajar el caso de gerenciamiento que hace a este trabajo.


c) Teoría de los factores higiénicos:

Herzberg (1959) plantea que el individuo tiene una relación básica y fundamental con el trabajo, por lo que su actitud hacia el mismo puede determinar su éxito o fracaso. Sus estudios se orientaron a sondear la opinión de la gente con respecto a las situaciones laborales y cómo se sentían en ellas, los resultados le hacen proponer:



  1. Factores de higiene: que pueden crear insatisfacción pero su supresión no involucra crecimiento de la motivación, sino supresión o apaciguamiento de los conflictos. Los factores higiénicos son: políticas de la compañía, relaciones con los supervisores, condiciones de trabajo, compensaciones, relaciones con sus subordinados, posición jerárquica, seguridad.

  2. Motivadores: son los factores que la gente encuentra intrínsecamente motivantes, tales como los logros, el reconocimiento, la responsabilidad, la posibilidad de desarrollo y crecimiento. Este grupo de factores que involucran el trabajo en sí mismo y sobre sí mismo, es ubicado en un continuo que va de la satisfacción extrema a la insatisfacción extrema.

Las objeciones a los resultados de Herzberg:

  • No tiene en cuenta variables situacionales

  • Los individuos con alta satisfacción ponen el crédito en sí mismos, y en situaciones de fracaso en el ambiente externo (Paez, investigaciones sobre autoconcepto; Hofstede (1984), estudios sobre individualismo- colectivismo)

  • La teoría proporciona más una explicación de la satisfacción en el trabajo que de la motivación.

  • La metodología utilizada busca sólo satisfacción en el trabajo, asumiendo que se encuentra ligada a productividad. Cummings y Schaw (1970), Braito y Caston (1985), observan la necesidad de volver relevantes las investigaciones vinculando efectivamente la medida de satisfacción a la productividad.

Las teorías actuales de la motivación en contextos organizacionales:

Las teorías sintetizadas en el punto anterior carecen de suficiente soporte de investigación empírica, sin embargo sus postulados asequibles y del sentido común las mantiene en la vigencia cotidiana de la actividad organizacional. A diferencia de estas, Guest (1984) afirma que las denominadas teorías contemporáneas, tienen un grado de sustentación por la vía de sus diseños de investigación que valida sus resultados, representando el estado actual de la explicación de la motivación en contextos laborales de desempeño.
a) La teoría ERG de Alderfer:

Retomando los aportes de Maslow, Alderfer (1969) trabajó en Yale postulando tres grupos centrales de necesidades, las de existencia, las de relación y las de crecimiento. A diferencia de Maslow, más de una necesidad puede actuar al mismo tiempo, coadyuvar o entrar en conflicto con otras y constata que la insatisfacción de las necesidades de relación y las de crecimiento refuerzan la intensidad de las necesidades de existencia. Las tres categorías de necesidades pueden estar operando al mismo tiempo, y existe una dimensión de frustración – regresión, que lleva a la intensificación de las necesidades más básicas. El modelo ERG, llevado a entornos laborales de otras culturas tales como España y Japón por Haire, Ghiselli y Porter (1963), evidenció la acción de patterns culturales en el desempeño de roles de conducción, y en ambos casos dio preeminencia a las necesidades de relación por sobre las de existencia, al nivel de necesidades entendidas por los sujetos como básicas.


b) Teoría de las necesidades de Mac Clelland:

La Universidad de Nueva York trabaja a partir de la década del 60, vinculando la motivación a tres factores: logro, poder, afiliación.

Los trabajos de Mac Clelland (1961) Atkinson y Rainor (1974), Stahl (1986) detectaron los siguientes factores como impulsores de las personas en contextos de trabajo:


  • NAch, necesidad de logro por sobre los estándares, sobresalir, ir más allá de las soluciones tradicionales. Buscan metas desafiantes y aceptan la responsabilidad personal por el éxito o el fracaso, implican sus acciones en esto y les disgusta el azar como factor facilitador.

  • NPow, necesidad de poder, la satisfacción está en el “estar a cargo”, influenciar a los demás, competir y mantener prestigio.

  • NAf, necesidad de afiliación, el motor es el deseo de gustar y ser aceptado por los demás, buscan las situaciones cooperativas y privilegian el alto grado de entendimiento con los demás a las cuestiones de desempeño.

La medición de estas necesidades fue trabajada a través de cuestionarios, Mehrabian (1969), Hermans (1970), Smith (1973), pero gran parte de las investigaciones usó una técnica proyectiva, basada en el relato producido a partir de una fotografía, la historia se califica y se obtiene una escala grado de las tres motivaciones [Spangler (1992)].

Las conclusiones más pertinentes para mi trabajo de los estudios de esta teoría (Mc Clelland, 1976; Mc Clelland y Boyatzis, 1984; Mc Clelland y Miron, 1979), se sintetizan a continuación:



  • Las necesidades de afiliación y poder están relacionadas con el éxito gerencial.

  • Los gerentes considerados como mejores en su gestión tienen alta necesidad de poder y bajos puntajes en necesidad de afiliación.

  • Una alta motivación de poder se correlaciona fuertemente al éxito gerencial.

  • La necesidad de logro puede ser estimulada por el entrenamiento.

c) La teoría de la evaluación cognoscitiva de de Charms.

Otra línea de desarrollo se inaugura en Nueva York con las investigaciones de Charms (1968), volviendo sobre los supuestos de las motivaciones intrínsecas o extrínsecamente satisfechas y sobre la función de las compensaciones, Charms postula que la motivación disminuye cuando se recompensa externamente algo que ya se había satisfecho en forma interna. El interés por la tarea en sí misma desciende entonces cuando se estimula por la vía del pago el desempeño superior, o del ascenso; al adicionar un estímulo externo a lo que se encontraba internamente estimulado, la motivación interna disminuye y afecta los comportamientos habituales.

Miner (1980) analizando los desarrollos de esta teoría sostiene que el feed back entre recompensas intrínsecas y extrínsecas es un fenómeno real, sin embargo su impacto particular en la motivación del empleado en el trabajo es considerablemente menor a lo expuesto en un principio (Pritchard, Campbell y Campbell, 1977). La objeción más fuerte a la conclusión taxativa de un cese en la motivación interna se sostiene en las muestras donde se estudia la hipótesis de trabajo: estudiantes. En efecto en las situaciones laborales típicas la supresión de los premios extrínsecos es parte del proceso que deja al individuo fuera de la organización. El aporte relevante de la teoría de la evaluación cognoscitiva a la motivación en contextos organizacionales, involucra el análisis de las tareas que se cumplen acorde al grado de complejidad o simplicidad, el interés o no que tienen para el individuo y la estructura y la valoración cultural de las mismas.


d) Teoría del establecimiento de metas:

Locke (1968) sostiene que cuando se establecen metas específicas y difíciles el desempeño se incrementa. La teoría es específica para la motivación en el trabajo, e involucra el planeamiento de objetivos que requieren de aceptación y compromiso del trabajador. El grado de la dificultad en las metas propuestas es un adicional motivador al planteado por las metas generales, las metas son específicas para un equipo o un individuo y se combinan con dos factores: habilidad y aceptación.

Iancevich y Mahon (1982) incorporan la regla de la retroalimentación como factor que adiciona en el proceso por fijación de metas una potencia mayor. Sus investigaciones afirman que las retroalimentaciones más potentes son las autogeneradas por el propio empleado, esto es donde puede monitorear su propio desempeño, su progreso.

Latham, Erez y Locke (1988) investigan sobre la participación efectiva del empleado en el establecimiento de metas y su incidencia en el desempeño posterior, los resultados no evidencian superioridad entre el enfoque participativo o directivo para el establecimiento de metas, pero sí otorgan ventaja a la forma participativa cuando el objetivo aumenta en dificultad y exigencia. Erez, Earlin y Hulin (1985) investigan situaciones donde la aceptación no es un hecho, y la meta se percibe como arbitrariamente asignada, en tales casos la resistencia afecta tanto el compromiso como el desempeño.

Tres factores influyen en la relación entre el establecimiento de metas y el mejor desempeño, además de la ya mencionada retroalimentación:


  • compromiso [Tubbs (1993)]

  • autoeficacia [Bandura (1977)]

  • cultura [Hofstede (1980)]

Robbins señala estos tres factores condicionan los postulados de la teoría del establecimiento de metas, a la que en la actualidad se la considera un potente motivador a la hora de buscar incrementos en el desempeño. Como la teoría de Mc Clelland, se fortalece por el entrenamiento y la orientación adecuada.
e) Teoría de la equidad:

Los individuos comparan sus aportes individuales y los beneficios que reciben de la organización, con los aportes y beneficios de otros miembros, en función de ciertos criterios, a partir de los cuales responden eliminando las desigualdades. Adams en 1965, inaugura una línea de trabajos de investigación de interesantes consecuencias para las estructuras organizacionales y su abordaje de la motivación.

Los criterios de comparación que un empleado utiliza pueden ser:


  • interno y propio

  • externo propio

  • interno de otro

  • externo de otro

El referente que un empleado escoja estará influenciado por la información que tenga así como por lo atractiva que esta información resulte.

Kulic y Ambrose (1992) estudiaron los criterios de comparación utilizando cuatro variables de moderación: género, antigüedad en la posición, nivel en la organización, nivel profesional de formación. Con estos elementos situaron stándares de comparación en uso habitual y pronosticaron que la percepción de una desigualdad percibida como inequidad llevaría a una de estas opciones de desempeño [Walster, Walster, Scott y Greenberg (1989)]:



  • variar sus aportaciones (disminución del esfuerzo)

  • variar la calidad de su producción

  • modificar su autopercepción de desempeño

  • modificar la percepción previa del desempeño de otros

  • escoger otras referencias para justificar la inequidad

  • retirarse de la organización

El fundamento motivacional de la equidad relaciona el desempeño y las compensaciones propias con los desempeños y beneficios de los otros, y establece que de la percepción de un desbalance crea una tensión a resolver.
f) Teoría de las expectativas de Vroom (1964)

Las expectativas orientan los esfuerzos en función de tres dimensiones:



  1. Relación esfuerzo-desempeño: el individuo involucra mayor o menor esfuerzo según la probabilidad que perciba que esto lo conducirá a un desempeño. ¿Puede el esfuerzo suplir la falta de habilidad?. Variable de expectativa.

  2. Relación recompensa-desempeño: el individuo relaciona sus desempeños específicos con los logros o resultados deseados. ¿El buen desempeño tiene reconocimiento organizacional? Variable de Instrumento.

  3. Relación recompensas-metas personales: el individuo relaciona hasta que grado son las recompensas de la organización para los desempeños propios atractivas, en términos de metas personales. ¿Los premios de la organización al buen desempeño son atractivos desde el punto de vista personal?. Variable de Valencia.

Las afirmaciones de la teoría de las expectativas suponen que las organizaciones efectivamente recompensan a los individuos por el desempeño, pero cuando otros factores como la antigüedad, el esfuerzo, la especialización y dificultad del tipo de tareas están presentes su validez es menor y se convierte en una teoría idealista. Desde otra perspectiva, las investigaciones han problematizado el constructo: desempeño [Blumberg y Pringle (1982) Waldman, Spangler y Hall (1994)] considerándolo como una función de tres factores.



Desempeño: habilidad, motivación, oportunidad de desempeño; donde la oportunidad integra todos los elementos organizacionales que afectan el desempeño.
La complementariedad de las teorías de la motivación puede representarse con el siguiente cuadro:




4. Introducción al enfoque situacional del liderazgo

La teoría situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, afirma que el estilo más eficaz del liderazgo varía según la madurez de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez, como el deseo de logro, la disposición a aceptar responsabilidades, la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.


Para Hersey y Blanchard, la relación entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida organizacional) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase, para orientar ese crecimiento en el progreso hacia la autonomía profesional y la productividad del trabajo.
En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organización, lo más adecuado es una gran orientación del gerente a las tareas. Hay que enseñarles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En esta etapa, un gerente causará la ansiedad y confusión a los empleados de nuevo ingreso. Pero una relación participativa con los empleados también seria inapropiada según Hersey y Blanchard, porque todavía no se les puede considerar como colegas.

A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administración orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no están dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad.


Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. Así pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados.
En la tercera fase aumentan la capacidad y motivación para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya no tendrá que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisión estrecha). Pero el gerente seguirá mostrando apoyo y consideración a fin de fortalecer la decisión de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor.
Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente más confianza, se tornan más autodirectivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni esperen una relación directiva con su gerente.
La teoría situacional del liderazgo ha despertado interés porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, no estático. Hay que evaluar constantemente la motivación, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qué combinación de estilos será la más indicada. Si el estilo no es el adecuado, según Hersey y Blanchard, no sólo no los motivará, sino que además los llevará a rendir por debajo de su capacidad de producción. Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ayude a aprender su trabajo, logrará que los objetivos se logren con mayor eficacia.
Estilos básicos acorde a los comportamientos observados por el administrador.
ESTILOS BÁSICOS


E 3 – Apoyar

Funciones del líder
- involucra a colaboradores en la identificación de los problemas.

- favorece la participación en el establecimiento de objetivos y metas.

- consulta a los colaboradores para – juntos – definir la mejor forma de hacer las tareas y desarrollar planes de acción.

- define con ellos la distribución de tareas y convienen en "quién hace qué" (roles)

- apoya la realización del trabajo dando opiniones, ideas y sugerencias.

- comparte la responsabilidad con los colaboradores por la solución de los problemas.

- valora con ellos el grado de avance en los objetivos propuestos.

- evalúa con los colaboradores el trabajo realizado.

E3: GRUPO INVOLUCRADO EN EL MODO DE RESOLVER LOS PROBLEMAS. PARTICIPACIÓN ALTA.

E 2 – Instruir

Funciones del líder
- identifica los problemas.

- establece objetivos y metas.

- desarrolla planes de acción, y posteriormente consulta a nuestros colaboradores.

- estimula la comunicación de doble vía.

- favorece el aporte de ideas y sugerencias.

- explica las razones de las decisiones parciales.

- alienta la iniciativa.

- toma la decisión final luego de escuchar las opiniones al respecto.

- determina los métodos y pautas de evaluación.

- observa cómo están realizando sus tareas.

- evalúa constantemente la ejecución de los trabajos

E2: GRUPO INCORPORANDO EL MODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.


E 4 – Delegar

Funciones del líder
- define los problemas con los colaboradores.

- establece los objetivos y metas participativamente.

- deja que los colaboradores desarrollen los planes de acción.

- permite que definan sus roles y la distribución de la tarea.

- admite que los colaboradores establezcan las pautas de evaluación y ejerzan autocontrol sobre ellas.

- autoriza a que ellos mismos evalúen sus trabajos.

- promueve a que tomen responsabilidades autónomamente.

- monitorea a los colaboradores periódicamente.

- evalúa la realización de los trabajos sólo en sus resultados.

E4- EL GRUPO TRABAJA BAJO EL MODO DE AUTOORGANIZACIÓN

E 1 – Dirigir

Funciones del líder
- identifica los problemas.

- establece objetivos y metas a cumplir.

- planea y organiza el trabajo de la gente.

- indica los roles que cada uno cumplirá.

- desarrolla "planes de acción" para resolver los problemas.

- establece los tiempos en que se deben hacer los trabajos.

- determina métodos y pautas de evaluación.

- observa cómo están realizando sus tareas.

- evalúa permanentemente la ejecución del trabajo.

E1 EL GRUPO TRABAJA EN EL MODO DE CRISIS Y ES INMADURO PARA ORGANIZARSE

De lo expuesto, el enfoque situacional de las organizaciones ubica la problemática del liderazgo en función de estos tópicos:



  • La distribución desigual de las posibilidades de influencia y poder en grupos formales de trabajo.

  • La imposibilidad de aislar el liderazgo como propiedades de los líderes. Se trata de un rol cuyos complementarios son condición necesaria para su existencia, en tanto legitiman la función del líder.

El enfoque permitió distinguir la problemática relación entre la administración y el liderazgo tratados con frecuencia como el mismo fenómeno. Sin embargo, existe una diferencia importante entre ambos conceptos. El liderazgo, entendido como la capacidad que posee un individuo de influir en las actividades de otros, en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación [Hersey y Blanchard, (1998)], se encuentra presente en toda las organizaciones al igual que en cualquier otro grupo social. Esto no implica que el administrador, por la mera razón de serlo, se convierta en un líder. El reto de esta perspectiva de las organizaciones consiste en trabajar sobre las posibilidades de transformar a los administradores formales en líderes y en mejorar a los líderes en su capacidad de administración.


Para Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1993), el liderazgo necesita de tres habilidades: diagnosticar, es decir, entender la situación en la que se trata de influir; adaptar, modificar su comportamiento y el de los otros recursos de que dispone para enfrentar las contingencias de la situación; y comunicar, relacionarse con los demás de modo que entiendan y en consecuencia acepten. Las 3 habilidades, son factibles de ser desarrolladas, e implican entrenamientos planificados, por eso, el test de autopercepción es una técnica que se utiliza como principio de autoaprendizaje para quienes se la administran.

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