Gestión de la Calidad Calidad



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Muestreo Racional:

Grupo de mediciones en las cuales las variaciones son solo por causas comunes. Se usa para el control de procesos (el muestreo al azar se usa para el de productos). Tienen que hacerse en un corto tiempo para que no ocurran causas especiales en el medio. Tiene que ser lo suficientemente grande para que sea representativa, pero minimizando costos. Si no tiene distribución normal se toman más muestras.

El objetivo es describir la magnitud de las variaciones debido a causas comunes y poder identificar cuando aparecen causas especiales.

Grafico de Control:

Para determinar los límites de control de la media se toma 3 desvíos estándar para cada lado. En cambio para el rango se toman 3 desvíos para arriba pero el límite inferior es el 0.

Los gráficos de control cambian según si se analizan datos variables o atributivos. Los atributivos pueden a su vez dividirse en no conforme (defectuoso) o no conformidad (cantidad de defectos).

Señales de causas especiales:

Primero hay que examinar el grafico de rangos, después el de promedios.

Hay que registrar la causa de los Puntos Fuera de los Límites de Control.

Hay Corridas si hay 7 puntos consecutivos por encima/debajo de la media.

Hay Tendencia si hay 6 puntos consecutivos crecientes/decrecientes. También si 8 de 10 puntos consecutivos crecen/decrecen.

Hay Patrones no Aleatorios si 4 de 5 puntos consecutivos están fuera del tercio central. También si 2 de 3 puntos consecutivos están en el tercio extremo. Además los habría si más del 90% (o menos del 45%) de los puntos están dentro del tercio central (la estadística dice 68%).

Hay Ciclos cuando hay modelos repetitivos, patrones formados por los puntos.

Gestión Visual

El gerenciamiento visual es la utilización de controles e indicadores que facilitan el reconocimiento inmediato del estándar o cualquier desviación respecto del mismo.



Fabrica Visual: Instalación en el que cada uno sabe en cinco minutos o menos, el qué, quién, cuándo, cómo y porqué de cada área de trabajo, sin hablar con nadie, sin abrir ningún libro o sin recurrir a una PC. Se distingue rápidamente lo anormal de lo normal e ilustran los desperdicios de una manera obvia para todos.

Tres niveles para la gestión visual, desde la base a la punta son: 5-S, display visual y control visual.



5 S (orden y limpieza):

SEIRI (separar); SEITON (ordenar); SEISO (limpieza); SEIKETSU (estandarizar); SHITSUKE (autodisciplina).



Separar: Se utiliza la técnica de la tarjeta roja. Consiste en marcar que productos sirven y cuales no. Luego los objetos identificados se transfieren a un área en común y se decide cuales rematar y a que precio. Si luego no existen compradores se tiran. Para eliminar la acumulación de objetos se debe controlar el stock en todas partes del proceso (semielaborado, materia prima, etc.). Trae como resultado más espacio, se “descubren” nuevos objetos, se reduce la perdida de tiempo y se eliminan desperdicios y compras innecesarias.

Ordenar: Identificar los objetos, establecer su posición y fijar su cantidad (volumen). Cosas básicas de orga como que las cosas más usadas estén cerca y marcas en el piso para un lay out más óptimo. Es necesario fijar reglas y entrenar al personal. Se logra optimizar tiempos, facilitar acceso a la información y objetos, prevenir accidentes, mejor control y disminuir costos de inventarios y la cantidad de paradas.

Limpieza: Limpiar como forma de inspección y eliminar fuentes de contaminación. Hacer que la limpieza sea parte del trabajo diario ayuda a tener orgullo del lugar de trabajo. Hay limpieza preventiva (la de encontrar las fuentes y solucionarlas). Se logra reducir la tasa de fallas y el número de accidentes y también un cambio en el comportamiento. Esta etapa es parte del TPM (Total Productive Maintenance).

Estandarizar: El objetivos es que las primeras tres etapas sean mantenidas meticulosamente y se apliquen consistentemente en todas las áreas. Poder controlar que todos tengan la información y apliquen el método correctamente. Se logra una mejora en la calidad y en el desempeño, se previenen accidentes, se elimina la burocracia y se reduce la variabilidad.

Autodisciplina: Es la evaluación realizada por cada uno de los operadores para prevenir errores y mejorar continuamente en su tarea. El sentido de la autodisciplina es que no se puede controlar constantemente. Hay que reforzar los lasos con el personal y entrenar adecuadamente. Se logra facilitar la comunicación, reducir costos, una mayor participación y satisfacción del personal, un mejor ambiente de trabajo y se reducen los accidentes.

Todo el proceso se evalúa periódicamente con puntaje desde 0 a 5 según que tanto se está implementando.



Display Visual:

Generalmente cae en estos dos niveles;



  • Level 1: Share information. Sharing all information about activities, especially the results of control activities, lets everyone see how closely performance conforms to expectations. Sharing information while it is fresh lets us respond to trends in performance before negative patterns take root. Example: post graphs indicating performance on Ford Measurables in the work area.

  • Level 2: Share standards at the site. Sharing information about standard specifications and methods where it is needed lets everyone begin to identify non-conformance as it occurs and helps to correct it. Example: post instructions, procedures and diagrams near the processes they relate to.


Control Visual:

No solo trasmite información sino que además agrega pautas de cómo interpretarla. Refleja patrones. El control visual debe estar ubicado lo más cerca posible al error potencial. Son los otros cuatro niveles.

Errores de factor humano:

  • 1. Olvidos.

  • 2. Entendimiento incorrecto o inadecuado.

  • 3. Identificación faltante o inadecuada.

  • 4. Principiante, falta de experiencia del individuo

  • 5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas.

  • 6. Descuido, alguna situación pasa desapercibida

  • 7. Lentitud del individuo o relacionado con la operación

  • 8. Falta de estándares.

  • 9. Sorpresas, no se analizan todas las posibles situaciones

  • 10. Intencionales por falta de integración

Para solucionar estos errores se utiliza el método poka-yoke. De estos hay de control o de advertencia.



Planeamiento avanzado de la calidad (PAC):

Consiste en determinar las necesidades del cliente y poder traducirlas a un lenguaje técnico del producto para luego optimizar las mismas, desarrollar un proceso capaz de realizar el producto y optimizarlo. En resumen a partir de lo que quiere el cliente hago todo de la mejor forma posible. Procedimiento estructurado para fijar objetivos de calidad. Su efectividad depende del compromiso de la alta gerencia de la organización. Concentra el costo invertido en calidad antes del lanzamiento para que cuando llegue al cliente llegue lo mejor posible. Disminuye sustancialmente los costos de corrección de fallas.



Tiene cuatro fases: Planeamiento y Definición, Diseño y Desarrollo del Producto, Diseño y Desarrollo del Proceso y Validación del Producto y del Proceso.

Se divide en voz del usuario y voz del proceso. Las primeras 3 etapas son voz del usuario.



Técnicas del PAC: Benchmarking, QDF, AMFE, Estudios de capacidad de maquina y del proceso y Diseño de experimentos.

QFD (Quality Function Deployment): Herramienta de calidad orientada a alcanzar las expectativas de los Clientes y trascender sus necesidades en las distintas etapas de producción de bienes/servicios, asegurando que finalmente las necesidades sean satisfechas.

Primero se hace una matriz uniendo lo que pide el cliente con características del producto y se ponderiza las relaciones entre ambas. Después se le asigna puntaje a cada uno de los requerimientos del cliente y se multiplican las ponderaciones dando así la importancia técnica. Después se hace un benchmarking con productos propios y de la competencia de forma objetiva y subjetiva para identificar los puntos donde las 2 visiones no coinciden.



AMFE (Análisis de Modos de Fallas y Efectos):

Es una técnica analítica que:



  • Identifica los modos de falla potenciales del proceso relacionados con el producto/ servicio.

  • Estima el efecto potencial de las fallas en el cliente.

  • Identifica las causas potenciales de las fallas.

  • Identifica las características/ parámetros críticos/ significativos del proceso.

  • Establece acciones para mejorar el proceso.

  • Pone énfasis en las acciones de prevención/ detección de fallas potenciales.


Herramienta Preventiva (etapa de diseño del producto/proceso) y Herramienta de Mejora Continua (Revisión periódica, punto de partida de nuevos diseños).

El AMFE tiene que hacerse antes de que el modo de falla sea incorporado al producto/proceso


Análisis: ¿Cual es la función? ¿Como puede fallar? ¿Cuál es el efecto y cual es la gravedad?

¿Cuál es la causa y cual es su ocurrencia?



Control: ¿Cómo se puede detectar? ¿Que tan eficiente es el método?
La matriz GxO te dice a cuales hay que darle prioridad. Primero las características críticas, luego las significativas y después las otras.
Acción correctiva: Debe eliminar el modo de falla y de no ser posible por lo menos la causa. Debe dar prioridad a las causas relacionadas con la seguridad y reglamentaciones gubernamentales y tener un responsable y un cronograma.
El AMFE lo tengo que usar cada vez que haya algún cambio en las 5M.
Plan de Control:

Para la recepción los controles deben ser los mínimos compatibles con la aptitud demostrada por los proveedores. Se debe asegurar que los proveedores desarrollen y aprueben sus correctos planes de control.

Los controles del proceso también deben ser mínimos. En la línea de producción tiene que estar la hoja de instrucciones de inspección.

La aprobación final (también minima) debe contar con limpieza, embalaje y transporte.


Confiabilidad:
Es la Calidad asociada al desempeño = Durabilidad + Performance.

Es la probabilidad que tiene un sistema o dispositivo para funcionar durante un tiempo pre-establecido, cumpliendo con su perfomance y operando normalmente bajo condiciones de entorno fijadas.

Un elemento es confiable cuando satisface las expectativas generales en su adquisición, durante el tiempo y condiciones de servicio especificadas
Durabilidad: Tiempo en el que el producto permanece funcionando
La fiabilidad y el mantenimiento protegen tanto el rendimiento de una empresa como sus inversiones. El objetivo es conservar la capacidad operativa del sistema mientras se controlan los costos.
Falla Funcional: falla que ocurre al inicio de la vida de un producto debido a defectos de materiales o de manufactura
Falla de Fiabilidad o Confiabilidad: falla después de algún período de uso por causas aleatorias.
Los factores que influyen en la confiabilidad son la calidad, el medio ambiente, la temperatura, la complejidad del diseño, etc. Lo que se busca es hacer diseños más simples con una selección de componentes adecuados para aumentar la confiabilidad. Alta confiabilidad, Alta durabilidad y Bajo costo.
Confiabilidad Inherente: Predicción basada en el diseño del producto.

Confiabilidad Alcanzada: observada durante el uso en base al diseño del producto y al diseño del proceso de manufactura.

Función de Probabilidad de Confiabilidad: R ( t ) = 1 – F ( t ) F es de fallas


La confiabilidad aplica a las fallas azarosas. Las fallas prematuras se deben a un montaje deficiente y las por desgaste se deben a un mantenimiento inadecuado.
Se utiliza la distribución de Weibüll para las fallas, puede ser en forma logarítmica también.

Tita = Vida característica (63% de las fallas acumuladas) b= Factor de forma



Se logran determinar intervalos de confianza.
Análisis del Sistema de Medición (ASM):
Las mediciones sirven para:

  • Aceptar/ rechazar producto

  • Ajustar o no procesos

  • Calcular estadísticos para verificar el estado de control de un proceso: Promedio, desvío estándar, rango, etc.

  • Determinar si hay una relación significativa entre dos variables

  • Mejorar procesos


La calibración es un requisito mínimo pero no es suficiente para una correcta medición. La calibración se hace en un lugar muy controlado, por profesionales por lo tanto hay muchas cosas que pueden variar.

Se debe hacer el ASM cada vez que se incorpore un nuevo equipo/instrumento, se tenga desconfianza de las mediciones y cuando el cronograma de gestión de equipos lo indique.


El sistema de medición debe estar controlado, no debe haber causas especiales de variación. La variabilidad debe ser pequeña con respecto a la del proceso. La mínima resolución del instrumento debe ser 0,1 de la unidad de tolerancia del diseño.

Tipos de Variabilidad:

Estabilidad: La variación de la exactitud del sistema a lo largo del tiempo
Linealidad: La variación de la exactitud del instrumento a lo largo de su rango operativo
Repetibilidad: Es la medida de la variabilidad de lecturas al medir repetidas veces una misma característica. Es el ancho de la campana. La variación está dada por el EQUIPO.
Reproductibilidad: Es la medida de la variabilidad de una medición de una misma propiedad al ser efectuada por diferentes operadores (Dispersión de la superposición de las dispersiones individuales). Es la diferencia entre los valores extremos de las medias. La variación está dada por el USUARIO.
R&R Atributivo:
Existen dos métodos, el corto (Rango) y el largo (Promedio y Rango).

El largo distingue entre Repetibilidad y Reproductibilidad pero no puede distinguir la interacción entre operador y calibre. Requiere 10 piezas, 2 o 3 operadores y 2 o 3 mediciones por parte de cada uno.


VE= Variación del equipo (Repetibilidad) es R.k1 . R=Rango promedio k1=coef.
VO= Variación del operador (Reproductibilidad) es Xd.k2 . Xd=Rango promedio k2=coef.





Siguiente cálculos:


% VE = 100 . ( VE ) 2 / (R&R) . Tol
% VO = 100 . ( VO ) 2 / (R&R) . Tol

% R&R = ( % VO ) + ( % VE ) 



TOPS - 8 D:
Esta herramienta solo se puede usar para cosas que venían bien y de golpe dejaron de andar bien. Si nunca llego a andar bien se utilizan otras herramientas.
D0: Aceptar que existe un problema.

Antes que nada hay que estar conciente del problema, poder identificarlo correctamente.


D1: Formar un equipo.

Champion  Dueño del problema, persona poderosa en la organización quien da respaldo al grupo.

Líder  Quién dirige

Secretario  Quién lleva registro de cómo se avanza en las actividades grupales.

Restantes miembros del equipo  deberían entrar todas las áreas relacionadas con el problema. Los operarios son más expertos que el ingeniero de diseño porque están todos los días.

Facilitador (Opcional)  ayuda a resolver conflictos.


Suele pasar que para armar el equipo envian gente inexperta que acaba de entrar al sector o a la empresa porque esta “más libre”. Eso es un grave error!
D2: Describir el problema.

En esta etapa se aplica la escalera de los porqués para separar el problema y determinar la causa raíz. Luego se debe realizar una correcta definición del problema diciendo que es, cuando, donde, tamaño, etc. Después se lo define en función de lo que ES y lo que NO ES.

También se utilizan las herramientas vistas en clase para poder definirlo mejor (ejemplo estratificación).
D3: Escoger e Implementar la Acción Interina de Contención.

Se usa el AIC para comprar tiempo. De esta manera se protege al cliente de los efectos del problema. Son primeros auxilios autorizados, es parecido a un parche (el parche no se monitorea como va, ni se documenta, no se verifica la efectividad ni se sustituye por acciones permanentes al final). Es muy costoso mantenerlo y no soluciona el problema, solo los síntomas.


Para esta parte se utiliza el Paynter Chart para controlar la efectividad de la AIC.
D4: Encontrar y verificar la Causa Raíz.

Primero se usa del D2 el ES/NO ES para descubrir diferencias. Luego se hace un análisis de cambio. Siempre que algo venia andando bien y de golpe dejo de andar es porque una de las 5M cambio. Puede que sean varios cambios que interaccionan entre si y complejizan la identificación de la causa raíz.

Luego de tener varias alternativas a causa raíz se verifica que sean contrastables con la realidad.
D5: Escoger y Verificar la Acción Correctiva Permanente.

Primero se revisa la composición del equipo ya que al haber encontrado la causa raíz por el paso anterior puede que se tenga que buscar más expertos de otro campo.

Se evalúan las alternativas escogidas según la detección de la causa raíz a partir de los puntos anteriores. Luego se re-evalúa la AIC.

D6: Implementar la ACP.

Nuevamente se revisa la composición del equipo. Se involucra a quienes la van a implementar. Se utiliza el ciclo gerencial (PDCA) para que la transición sea lo mejor posible. Se quita la AIC y se monitorea con el Paynter Chart y el grafico de estratificación que se haya solucionado el problema definitivamente.


D7: Prevenir la Reincidencia.

¿Qué cambios debemos hacer en sistemas, prácticas y procedimientos de la organización para que éste u otros problemas similares le lleguen al Cliente?

Se busca que cuando ocurra un cambio similar no vuelva a suceder el problema.
D8: Felicitar al equipo.

Cheers!


Es muy importante reconocer a los integrantes del equipo, y no solo económicamente sino que hay formas más poderosas de reconocimiento.

Finalmente se disuelve el equipo.


¿Cuando aplicar que parte del 8D?





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