European journal of work and organizational psychology, 1996, 5(2), 165-184


La Organización del Trabajo como un factor



Descargar 316.6 Kb.
Página8/10
Fecha de conversión11.03.2019
Tamaño316.6 Kb.
Vistas34
Descargas0
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

La Organización del Trabajo como un factor

Un estudio de unos 800 casos encuentra un patrón casi prototípico: (Becker, 1995; Kihle, 1990; Leymann, 1992b; Niedl, 1995). En todos ellos se encuentra una organización de la producción y/o de los métodos de trabajo extremadamente improvisadora, y en casi todos un personal responsable impotente (sin, o con ambiguas atribuciones para intervenir), o negligentemente despreocupado. Ello no debe sorprender, teniendo en cuanta la predominancia de pobres condiciones organizativas de trabajo que Leymann (1992b, 1995c) encuentra entre los empleados acosados en hospitales, escuelas, y organizaciones religiosas, que están sobrerepresentadas en este estudio.



Permítasenos poner como ejemplo ilustrativo la organización de un hospital tal como se ha observado en algunos de estos casos. Muy pocas de las enfermeras entrevistadas conocían realmente quién era su inmediato superior. Un hospital tiene al menos dos jerarquías paralelas: una representada por el grupo médico responsable del diagnóstico y la determinación de los tratamientos, y otra representada por una jerarquía de enfermeras encargadas de su aplicación. Sendas jerarquías tienen su sistema de gestión que emite órdenes y aporta jefes a las enfermeras, ambos tipos de mandos tienen la autoridad para ordenar qué hacer o no hacer. Con frecuencia diariamente surgen sobrecargas de trabajo, tanto debidas a falta de personal, como a mala organización. A menudo, la Institucionalización de liderazgos informales, espontáneos (considerados negativos por la literatura organizacional y de gestión) es necesaria para que las tareas colectivas se realicen de alguna manera. Ello arrastra situaciones en las que una enfermera puede asumir ocasionalmente el mando dentro de un grupo, sin tener la autoridad oficial para ello, para que el trabajo se lleve a cabo. No existen reglas para estos procedimientos oficiosos, ni el reconocimiento de hasta dónde las compañeras deben aceptarlos. Todo ello dibuja, de hecho, situaciones de alto riesgo que conducen fácilmente al conflicto. Cuando éste ocurre, depende de la dinámica propia del grupo, el que el conflicto se prolongue o se solucione fácilmente; y no depende (cómo debería ser) de hasta dónde los gestores están entrenados y motivados para resolver conflictos. Especialmente en los contextos laborales donde casi exclusivamente se emplean mujeres, los conflictos laborales tienden a ser más escabrosos, dado que las mujeres tienden a ser más dependientes del soporte social de la dinámica grupal (Bjorkqvist, Osterman, & Hjelt-Biick, 1994).

Deficiente gestión del conflicto como segunda causa



El conflicto se agrava cuando la dirección de una de estas jerarquías decide ser parte de la situación social. Si el supervisor, en lugar de aclarar el problema, toma parte activa en la dinámica grupal, en el acoso, el o ella tienen que posicionarse. Como hemos podido observar en muchos casos, ello recrudece la situación (Leymann, 1992b). Adicionalmente a la reacción de la dirección, se ha encontrado casi siempre que cuando un directivo simplemente ignora negligentemente “la desavenencia”, el conflicto toma alas para empeorar y escalonarse. La intervención de la dirección es deficiente cuando: (1) se ve envuelta en la dinámica del grupo sobre una base de igualdad y por lo tanto calentando más la situación (lo que hemos podido ver con más frecuencia con mujeres directivas) o (2) negando que existe conflicto (lo que hemos observado con más frecuencia con hombres directivos). Ambos tipos de conductas son intrínsicamente peligrosos, y son, conjuntamente con la pobre organización del trabajo, las causas principales del desarrollo de un proceso de psicoterror laboral (Adams, 1992; Kihle, 1990).

De nuevo, debe subrayarse que la investigación sobre Mobbing, a propósito de sus causas, está en mantillas, y en particular las diferencias entre hombres y mujeres directivos están todavía insuficientemente explicadas. La investigación en este terreno ha sido llevada a cabo en Finlandia, en la que se demuestra que las mujeres escogen actividades de acoso que afectan a la víctima más indirectamente (Chismorreos, difamaciones, incitación a otros para que concurran en el acoso, mentiras, escenificaciones, etc.). Bjorkqvist, Lagerspetz, y Kaukianinen (1992) afirman que la agresividad femenina ha sido olímpicamente ignorada en las investigaciones tradicionales en tanto que las variables en la recogida de datos han estado orientadas hacia los estándares masculinos. En concordancia con ello, Bjorkqvist et al. argumentan que esta podría ser la razón de la falsa impresión de que las mujeres puntúan alrededor de la media en las escalas de agresividad. También aquí, futuras investigaciones deberán centrarse en el detalle de las causas.


Personalidad de la víctima

Ya se ha comentado más arriba que la investigación no encuentra diferencias significativas, ni en adultos en el trabajo, ni en el caso análogo infantil. Valoramos las afirmaciones acerca de problemas de carácter de personas concretas como un falso aserto, por lógica. El mundo del trabajo no se rige por las mismas reglas que la vida cotidiana. En él hay una interdependencia intrínseca, que exige la cooperación efectiva. Un puesto de trabajo está siempre regulado por reglas conductuales. Una de estas reglas trata de la cooperación efectiva, controlada por los supervisores. Los conflictos pueden surgir en cualquier momento; pero, de acuerdo con tales reglas, debe buscársele la solución. Una de las obligaciones de los supervisores es la de gestionar este tipo de situaciones. Ignorando negligentemente esta obligación (y los supervisores, a la vez que la alta dirección, con frecuencia lo hacen como consecuencia de sus limitaciones para la gestión de conflictos), un supervisor promueve el escalamiento del conflicto en la dirección de un proceso de psicoterror. El Mobbing en sus etapas iniciales es más un síntoma que un conflicto acerca de que la organización de las tareas ha tomado un tinte privado. Cuando un conflicto se “privatiza” o, en otras palabras, si el poder que conducirá a su futuro crecimiento, empieza a soterrarse en un enfrentamiento cada vez más profundo entre dos individuos, entonces el conflicto relativo a la organización de las tareas ha degenerado en una situación que un empleador tiene la obligación de detener. Una vez que el conflicto ha alcanzado tal estadio en su escalamiento, no tiene sentido bramar por ello sobre la personalidad de alguien –incluso si (lo que es completamente improbable) futuras investigaciones podrían relacionar la personalidad como causa de este tipo de conflictos. Si un conflicto ha degenerado en un proceso de acoso, la responsabilidad recae, en primera instancia, en la dirección, tanto si es debido a deficiencias en la gestión del conflicto en una situación concreta, como si se debe a una falta de políticas organizacionales acerca de la gestión de situaciones conflictivas (Leymann, 1993b).

Un argumento adicional en contra de buscar las causas en la personalidad de un individuo es que al propiciarse un síndrome de estrés post-traumático, el individuo puede desarrollar importantes cambios de personalidad como síntoma de desórdenes mentales mayores, debido precisamente al proceso de acoso.  Dado que los síntomas de este cambio de personalidad son muy típicos y distintos, es comprensible, pero no por ello menos falso, que incluso los psiquiatras sin formación actualizada acerca del SEPT como un síndrome típico de las víctimas, malinterpretan estos síntomas como lo que el individuo trajo a la empresa en cuanto desencadenante del conflicto (Leymann & Gustafsson, 1996).

MEDIDAS


Hay un abanico de medidas que a un nivel práctico, han demostrado ser efectivas en estas situaciones; aunque en el ámbito científico todavía no hay investigaciones disponibles que lo demuestren. Sin embargo, la experiencia práctica en Suecia es abundante. Debido al hecho de que el Comité Nacional de Seguridad y Salud Laboral de (NBOSH) de Estocolmo, viene distribuyendo material pedagógico desde 1989 (vídeos, Murales, Manuales, libros, etc.; una traducción alemana se encuentra en Leymann, 1995a y 1995b), cerca de unas 300 empresas suecas lo han usado, según información del NBOSH de noviembre de 1996. De hecho, el video educativo y otros materiales han resultado un “bestseller” desde 1989. Yo mismo he usado este material en cerca de un centenar de empresas. La información que sigue está basada en estas experiencias prácticas y otras informaciones verbales de personal educativo (véase también Leymann, 1993a).

Cuando se trata de seleccionar una medida, es esencial tener claro en qué fase del proceso de acoso nos encontremos. Hay diferentes medidas disponibles para prevenir su desarrollo, detenerlo, o rehabilitar al acosado.




Compartir con tus amigos:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


La base de datos está protegida por derechos de autor ©psicolog.org 2017
enviar mensaje

enter | registro
    Página principal


subir archivos