Coaching mayeutico



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COACHING MAYEUTICO
¿Qué es coaching?
- Es un proceso de asistencia (que una persona brinda a otra), realizada de un modo tal que el consultante va descubriendo sus propias posibilidades de resolver la situación sobre la que consulta, de un modo autónomo.
- No entiendo
- Es algo tan viejo como la Mayéutica Socrática. Sócrates, filósofo griego, utilizaba la mayéutica como método para enseñar la filosofía a sus discípulos. No les explicaba que es la filosofía, sino que les hacía las preguntas necesarias como para que ellos pudieran descubrirla por sí mismos.
- Y qué les preguntaba?
- Este es el primer movimiento en un proceso de coaching, saber preguntar y saber qué preguntar.
Saber preguntar significa que las preguntas deben ir abriendo un camino que conduzca al descubrimiento de la solución de lo que se consulta.

Es muy importante saber qué preguntar, pero en realidad lo determinante para que una sesión de coaching sea efectiva está en la forma de preguntar y en el clima relacional que sea capaz de generar el coach o consultor.



- Bueno sí, pero no creo que el modo de hacer las preguntas sea más importante que el contenido de lo que se pregunta.

- Ocurre que el modo de preguntar determina en gran medida la posibilidad de la escucha. Según cómo digo lo que digo, quien me escucha se abre o se cierra a escuchar, comprender y aceptar un punto de vista que le es ajeno, o que es diferente al propio.

En una sesión de coaching esto es muy importante, ya que es un fuerte determinante de la posibilidad de que el otro se enriquezca descubriendo aspectos que estaban debajo de puntos ciegos.

- Puntos ciegos, qué son los puntos ciegos?

- Lo que origina la gran mayoría de las discusiones entre las personas. Cada uno posee sus propios puntos ciegos, partes, zonas, aspectos de la realidad que no alcanza a percibir y que el otro sí percibe. A su vez, uno mismo también los tiene, de tal manera que siempre tenemos miradas parciales. Es imposible aprehender la totalidad, lograr una percepción completa. Por eso es que la pretendida objetividad es como la curva asintótica, algo de lo cual cada vez podemos lograr estar más cerca, pero debemos saber que alcanzarla en forma total es algo que teóricamente, solo ocurrirá en el infinito.



- Qué complicado. Todo esto me pone ansioso

- Una dificultad muy frecuente con la que debe enfrentarse el coach es la propia ansiedad.



- Qué tiene que ver la ansiedad con el coaching?
- Mucho. Resulta que si soy consultado sobre algo de mi dominio y que me doy cuenta de cómo puede resolverse, puedo verme tentado de decirle al otro rápidamente lo que tiene que hacer, en lugar de acompañarlo pacientemente con preguntas y luego con afirmaciones para ayudarlo a que descubra por sí mismo las causas de lo que ocurre y piense por sí mismo alternativas de solución.
- Lo que ocurre es que el tiempo no alcanza. Es mejor decirle, al que pregunta directamente lo que debe hacer en lugar de emplear tanto tiempo en preguntarle tantas cosas para ver si finalmente se da cuenta.
- Justo ahí radica gran parte del problema. Se trata de desarrollar la visión. Veo en lo inmediato el tiempo que me ahorro no teniendo que esperar a que “se dé cuenta” y descubra lo que debe descubrir y no veo que a cada momento vendrá a consultarme, desarrollando una actitud dependiente, con lo cual, siempre tendré que disponer de una parte de mi tiempo para hacer su trabajo.
- Cómo hacer su trabajo?
- Si atiendo su consulta explicándole lo que debe hacer estaré haciendo su trabajo. En cambio si logro hacerle las preguntas necesarias como para que descubra lo que debe hacerse, irá ganando autonomía y probablemente me consulte cada vez menos, en la medida que se vea fortalecido al darse cuenta que él mismo puede resolver las cosas de un modo crecientemente autónomo. Estará de este modo haciendo su propio trabajo y dejándome tiempo para que yo haga el mío.
- Pero yo creo que no alcanza con hacer preguntas solamente. Por más que vos me hagas preguntas, por más que sean de expresadas de buen modo, etc., eso no me alcanza para resolver las cosas por mí mismo, sin consultarte. Hay cosas que no conozco y que me deben ser explicadas, sino no podré hallar una solución adecuada.
- Es cierto. Habrá que ayudar a visualizar límites, mostrar el alcance de los recursos con que se cuenta, establecer tiempos para la realización de la tarea. En fin, lo que en la jerga se dice como “bajar línea”. Porque en eso de hacer preguntas, uno ayuda a “abrir la cabeza”.
El consultante comienza a entusiasmarse, se torna creativo, se le ocurren algunas cosas que sería bueno hacer, que están más allá del presupuesto por ejemplo y es necesario ayudarle a recuperar una mirada realista, que permita llevar a cabo el proyecto posible y evitar las “soluciones” que están más allá de lo que la realidad admite.
- Bueno, estoy de acuerdo; pero esta parte del coaching cómo se llama?, ahora no estás haciendo preguntas, no?
- Efectivamente, el segundo movimiento en el proceso del coaching consiste en establecer afirmaciones que marquen con la mayor precisión los límites dentro de los cuales debe transitar la solución posible.
- Está bien. Voy entendiendo. Pero a veces también uno se traba. Porque después de las preguntas, se “abre la cabeza”, a uno se le puede ir la mano, entonces vienen los límites. OK, pero y si después de ver los límites, la escasez de recursos, la falta de tiempo, o de gente para hacer lo que debo hacer, no se me ocurre nada?, que haces?, ahí termina el Coaching?
- Veo que me venís siguiendo bien. Tu pregunta es muy pertinente, porque el tercer movimiento en el proceso de coaching está dado por las sugerencias
- Bueno al final es lo mismo que decirle “hace tal cosa”. Tanta historia para terminar en el comienzo. Me puedes explicar cual es el sentido de todo esto si al final le terminas diciendo lo que tiene que hacer?, porqué no se lo dices al comienzo y listo? Te ahorras tiempo y las cosas saldrán más rápido y mejor.
- Bueno. Para comprender esto deberíamos discriminar la diferencia que hay entre ordenar y sugerir.
La orden promueve un comportamiento de obediencia, de dependencia. El aporte está solo en la acción. No hay agregado de valor alguno en cómo hacer. Se cumple la vieja premisa de que hay quienes nacieron para pensar y son los que deben dirigir y otros en cambio, han nacido para obedecer y no deben intentar pensar, pues para ello están los primeros. Sólo con que obedezcan es suficiente.
- Pero no hay algo de eso?. Yo a veces veo gente que no puede pensar, parece como que no le sale.
- Hay personas que efectivamente vienen de una formación basada en estos principios y lamentablemente son producto de un largo condicionamiento que no los ha ayudado en nada a crecer y ser más autónomos. Es como si hubieran desarrollado la convicción de que ellos no saben, o no pueden. Inclusive hay veces en que no quieren. A veces temen exponerse al ridículo, pues temen hacer un “papelón”.
- Es cierto, a esto me refería, entonces la pretensión de darle coaching a esta gente es inútil y utópica.
- En realidad el coaching mayéutico es una herramienta que plantea un gran desafío. Por ejemplo, para completar mi respuesta a tu pregunta me falta decir que la sugerencia, a diferencia de la orden, lo que produce es una invitación a animarse, a tomar una mínima cuota de riesgo. Cuando uno hace una sugerencia no está diciendo “hace esto o aquello”. Estás diciendo algo muy diferente, estás invitando a ensayar nuevos caminos. Es algo al estilo de “Te sugiero que investigues esto, o te informes sobre aquello, o consultes a fulano, etc.”. Le estás ofreciendo caminos que el consultante deberá explorar y luego emplear la información obtenida en encontrar una respuesta satisfactoria.
- Y ahí termina todo? Se supone que con esto el otro ya se dio cuenta, se autonomizó y no te preguntará más nada y se manejará de ahí en más solo?
- Bueno, podemos pensar que en nuestros procesos mentales y afectivos existe el principio de inercia tal como en el campo de la física. Todo modo de funcionamiento está soportado por paradigmas, que forman nuestras convicciones. Así que para que un proceso de coaching tenga éxito debe contar con una instancia de asistencia que pueda sostenerse en el tiempo.
- Pero entonces, en qué quedamos? No era que se ahorraba tiempo? Si tienes que continuar asistiéndole luego durante no se cuanto tiempo, donde está el beneficio?
- Se trata de acompañar al consultante en su proceso de autonomización creciente. El supuesto del que partimos es que el coaching es un proceso, no una intervención puntual. Si lo concebimos así y lo ensayamos, podremos apreciar a poco de andar, los beneficios de emplear una metodología que ayuda a la gente en su crecimiento personal y profesional.
- Y el beneficio para el coach cual es?
- Si el coach es el jefe, supervisor o gerente, obtendrá la satisfacción por haber ayudado a sus colaboradores a crecer y se beneficiará en la administración de su propio tiempo, por la disminución de consultas, ya que sus colaboradores requerirán de su asistencia cada vez menos. Podrá así atender las cuestiones que son propias de su función. Hará cada vez más su trabajo y cada vez menos el trabajo de sus colaboradores.

Si el coach es un consultor externo, su beneficio estará en la satisfacción por ver que su cliente/socio profesionaliza su gestión y obtiene mayores beneficios por lograr que la gente desarrolle al máximo su talento, con el consiguiente beneficio tanto para la misma gente como para la Organización.



- OK. Y si el Coach no es alguien a quien le interese que la gente crezca?. Hay quienes se sienten más seguros si queda claro que ellos son los únicos que saben como resolver las cosas y les intranquiliza si aparece alguien que le puede hacer sombra.
- Es cierto lo que planteas. Pero eso es para otra charla, excede la problemática del coaching. La dificultad para brindar coaching en ese caso es el síntoma que nos muestra un problema más de fondo. Sobre eso hablaremos en la próxima.

Eduardo Larriera

Psicólogo

Especializado en Coaching



elarriera@sc-strategic.com

Artículo publicado en la Revista Training and Development – enero 2003


COACHING MAYEUTICO

DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL

Cuando fuimos niños nuestros padres guiaban nuestro desarrollo. Ellos eligieron por y para nosotros, establecieron prioridades, decidieron sobre lo bueno y lo malo, lo que debíamos emprender, lo que debía esperar e incluso, sobre aquello que no sería para nosotros.

Luego, con el crecimiento, al convertirnos en “personas grandes”, más autónomas, desarrollamos el sentido de responsabilidad que nos llevó a hacernos cargo de nuestro propio desarrollo personal y profesional.

En nuestro camino, con frecuencia hemos tenido que atravesar situaciones difíciles sintiendo dificultades para hacernos cargo de nuestras propias decisiones. Es así que aparece la queja. En infinidad de situaciones oímos a la gente quejarse por “lo que no se le dio”, “por la mala suerte”, etc. Cuando quedamos atrapados en la queja nos paralizamos y perdemos nuestra potencia creadora.

Al quejarnos producimos un breve alivio por la descarga que realizamos, pero es bueno reconocer que este alivio va acompañado de algunos elementos tóxicos que podemos identificar en cierto sabor amargo, acidez estomacal, desgano, “nerviosismo” u otros síntomas detectables en alguna parte del cuerpo.

En realidad lo que está procurando nuestro organismo es avisar que algo no está funcionando bien. Pero nuestra sensibilidad perceptiva no siempre registra e interpreta esos mensajes que dan cuenta de algún estado de insatisfacción.

Mecanismos de Regulación

La naturaleza nos ha dotado de inteligentes sistemas de alarma y regulación mediante los cuales podemos restablecer el equilibrio cuando éste se ha alterado. Así cumplen con su cometido de preservar la salud.

La sensación de cansancio, los trastornos en el sueño, la irritabilidad, las contracturas musculares y muchos otros síntomas constituyen las señales de ¡Cuidado!, ¡Despacio!, ¡Pare! y muchas veces desafiamos a estos sistemas pretendiendo no escucharlos.

Son mecanismos de autocuidado que con suma facilidad son dejados de lado. Uno se vuelve “sordo” a sus mensajes y así, a fuerza de no escucharlos, sostenidos en el tiempo terminan enfermándonos con síntomas aislados primero, luego con su instalación definitiva y más tarde con la estructuración de la enfermedad.

Resulta sorprendente ver como al trabajar a contramano de los propios deseos, se puede desarrollar una úlcera gástrica, un trastorno cardiovascular e incluso un cáncer.

La inseguridad, los temores o la sensación de impotencia que experimentamos frente a los cambios o nuevos desafíos, nos llevan a desarrollar una “ceguera” que nos impide valorar la dolencia, interpretar su mensaje y comprender profundamente lo que nos está ocurriendo.

Darse Cuenta

Es probable (y deseable) que en algún momento nos preguntemos para qué desarrollamos esta “sordera/ceguera”, ¿para qué nos es útil?

Este interrogante suele surgir natural y espontáneamente en uno mismo, o lo que es más frecuente, en el marco de una situación de encuentro signado por el respeto mutuo, en situaciones vinculares sanas y obviamente también, en el contexto de una buena psicoterapia.

El momento en que nos hacemos un espacio para conectarnos con esta reflexión no aparece por casualidad, es un momento de “despertar”, de apertura, también de crisis y genera inseguridad, temores, y con frecuencia hasta un incremento transitorio de la dolencia.

Nos conectamos con nuestro sufrimiento, se nos hace clara su magnitud y suele marcar el inicio de un camino hacia la apertura de nuestra conciencia. Cuando se ha iniciado este proceso de darnos cuenta resulta imposible el regreso a estadios anteriores.

Cualquier intento de calmar nuestras propias ansiedades pretendiendo no mirar lo que se nos ha revelado, será sólo un intento fallido de convencernos a nosotros mismos de algo que no nos resultará ya creíble.

En este punto el sentimiento de soledad se hace más grande e intenso y muchas veces va acompañado de fantasías que nos hablan de que no podremos cambiar.

Resulta claro entonces que hay cosas en nuestras vidas sobre las que nadie más que nosotros mismos podrá hacer algo para modificarlas. En el mejor de los casos, alguien puede acompañarnos, pero no podrá hacer por nosotros lo que no podamos hacer nosotros mismos. Nos conectamos así con nuestra propia responsabilidad de decidir.

Hacernos cargo

Desde esta conciencia de soledad adulta ya no podremos pretender responsabilizar a nadie por nuestros propios desaciertos. Quedamos confrontados con nuestras capacidades y limitaciones. Será difícil sostener frente a nosotros mismos aseveraciones tales como que “decidimos mal por culpa de...” Es el momento de hacernos cargo de nuestra responsabilidad por aquello que sí podemos y por lo que está fuera de nuestra posibilidad realizar.

Entonces, ¿qué posibilidades tenemos?, ¿qué permisos nos damos?, ¿con qué recursos contamos como para encontrar alternativas que nos permitan sortear las dificultades y afrontar el cambio?

¿Hasta dónde estamos comprometidos con nosotros mismos para hacer lugar a aquellos anhelos que, quizás han esperado tanto tiempo para convertirse en deseos?

¿Qué nos dicen nuestras convicciones personales acerca de si debemos, si podremos, e incluso si nos merecemos hacer lugar a nuestros deseos? ¿Somos conscientes que si queremos ganar protagonismo en nuestras vidas esto tendrá un precio que será el precio del cambio, que habrá que cotejarlo con el precio del no cambio?

Pues permanecer en la situación que deseamos modificar sin hacerlo, no resulta gratis una vez que se instaló el deseo de cambiar. ¿Estamos en condiciones de afrontar ese costo?

Cuando llegamos a este planteo es un signo claro de que cada vez queda menos espacio para los “juegos psicológicos”, con que sin darnos cuenta, nos hemos venido distrayendo, en procura de evitar hacernos cargo del costo de asumir el cambio.

Si esta descripción nos resulta conocida es porque alguna vez atravesamos momentos similares o porque hoy mismo estamos inmersos en una de esas situaciones y reconoceremos entonces lo que es un estado de ansiedad y lo que es la angustia.

Ansiedad y angustia

La ansiedad es un signo de debilidad, es un indicador de falta de centramiento en lo propio.

Sin duda es un signo de fortaleza la capacidad de ataque que una persona posee. Pero también son indicadores de fortaleza la capacidad de eludir y la paciencia. Esta última como sinónimo de la entereza que se tiene cuando uno siente que puede esperar pacientemente el desarrollo natural de los acontecimientos planificados, porque sabe que el curso de acción trazado es correcto.

Por lo tanto si la paciencia es signo de fortaleza, la impaciencia lo será de debilidad. Y la impaciencia es sinónimo de ansiedad. Es la dificultad para permanecer pacientes. Es el estado de “nerviosismo” que nos indica que estamos dubitativos, temerosos o inseguros. Pero no existe todavía un compromiso corporal, ya que todo este proceso se desarrolla en un plano mental y genera una manifestación emocional, que habitualmente es transitoria.

La angustia en cambio es corporal, compromete una zona u órgano de nuestro cuerpo y si establecemos un circuito vicioso, sobre esa zona u órgano se instalará el síntoma.

Es como si se tratara de un caudal energético que no logra encontrar un canal adecuado para circular e impulsar las ideas.

Si pudiéramos facilitarle un camino posible de circulación a dicha energía, ésta se transformaría en el elemento motorizante y potencializador del cambio. Una de las formas en que podemos facilitar esa mudanza es trabajando en la búsqueda de cómo llevar a cabo las acciones íntimamente ligadas a nuestros deseos.

Seguramente la energía que estaba produciéndonos la angustia pasa a impulsar las ideas de nuestro proyecto y es natural que cuando iniciamos este trabajo y comenzamos a visualizarlo como posible, la angustia comienza a ceder.

El trabajo sobre uno mismo y la salud

El trabajo sobre uno mismo y sobre el propio proyecto significa tomar un rol activo frente a las dificultades y frente a los deseos, saliendo así de la pasividad “quejosa” que tanto nos debilita y enferma. Nos resulta interesante subrayar que se trata de una manera de activar los propios recursos para generar acciones autocorrectivas y reparadoras.

Como adultos ya sabemos que nada resulta gratuito en la vida y como ya dijimos todo tiene su costo. Quizás nuestra libertad radique en elegir en qué “moneda” queremos pagar cuando nos conectamos con nuestros inquietantes deseos.

En algunos casos será afrontando el cambio y en otros, tal vez, haciéndonos cargo de nuestras propias limitaciones y teniendo que aceptar el precio del no cambio.

Los estados de ansiedad que con frecuencia genera el atravesar este proceso, limitan nuestra capacidad para establecer prioridades, tolerar los tiempos de espera de cada paso o visualizar anticipadamente las dificultades.

Conclusión

Destacamos la importancia de desarrollar permanentemente nuestra capacidad autoperceptiva, ya que los datos diagnósticos que obtendremos nos permitirán trabajar sobre nuestra ansiedad e impaciencia.

Ello nos ayudará a rescatar la fortaleza necesaria para desarrollar alternativas de salida y crear nuevos caminos.

Así es que el tiempo interior de estos procesos de cambio no siempre irán de la mano de los rápidos tiempos industriales en que vivimos.

A mayor compromiso afectivo, más lentos serán los procesos de cambio, porque más comprometidos estaremos y en realidad, es bueno que esto sea así, porque nos preserva de desestabilizarnos.

Soportar con paciencia el tiempo que requieren estos cambios, es templar nuestra fortaleza y nos permite diferenciar los actos espontáneos de los impulsivos.

Eduardo Larriera

Psicólogo


Especializado en Coaching

elarriera@sc-strategic.com

Artículo publicado en la Revista Training and Development – septiembre 2002

COACHING MAYEUTICO

Entrevista para artículo en El País “Un Angel de la Guarda por Horas”



1. ¿Eres capaz de reconocer cuando puedes ayudar a un consultante o cuando estás perdiendo el tiempo?
La respuesta es sí. Pero la pregunta merece ser tratada con cuidado y respeto. No es fácil recibir ayuda, especialmente cuando se trata de personas que han realizado una carrera laboral/profesional que les llevó a desarrollar la convicción de que poseen un importante caudal de conocimientos y es mucho con lo que pueden lidiar solos, sin ayuda.
Una de las cualidades que debe poseer una persona que va a recibir sesiones de Coaching es humildad.
Pero no se trata de humildad en el sentido vulgar. Se trata de ser realista y poder percibir la necesidad de ser ayudado en aquellos temas en que se hace necesario.
La palabra humildad proviene de humus, del latín, tierra. Por lo que, la idea de un hombre humilde significa hombre con los pies en la tierra. Es decir, alguien que puede tener una apreciación realista.
Su opuesto es alguien que por carecer de esta cualidad, corre el riesgo de embarcarse en proyectos que nada tienen que ver con lo que nosotros llamamos un proyecto posible.
Entonces, a la pregunta realizada yo respondo que no se trata de perder el tiempo, pues ya desde el primer encuentro se comienza a trabajar en el proceso de ayuda.
Es poco habitual que una persona acepte recibir una sesión de Coaching si no posee esta condición básica, que la predispone a una escucha. Así se promueve el despertar de su curiosidad por lograr una visión ampliada sobre el enfoque de la problemática que origina la consulta.
2. ¿Cuáles son los problemas más comunes que suele tener una persona o una empresa cuando contrata los servicios de un coach?
Existen básicamente dos tipos de consulta clásica. Las que provienen de los problemas originados en el mundo del trabajo y las que se originan en otros ámbitos más personales.
En el caso de las primeras debemos tener en cuenta, entre otras cosas las siguientes: Las actividades llamadas de Formación en las empresas, tradicionalmente se orientan a acortar la distancia que existe entre lo que produce la estructura educativa y lo que requiere la estructura productiva.
Es habitual que los egresados de las casas de estudio requieran de una formación para lograr dominio sobre aspectos específicos que hacen al buen funcionamiento de esa empresa en la que trabajan. De esto se ocupan los programas de Formación. Luego, las personas van tomando nuevas responsabilidades y aparecen nuevos desafíos. Entre ellos se presenta por ejemplo, la necesidad de lograr un buen ejercicio del liderazgo.
Pero ocurre que las personas que han llegado a posiciones en las que tienen gente a cargo, en general han creado ciertos filtros autoperceptivos que les impide apreciar en sí mismos sus dificultades, especialmente en lo que podríamos llamar aspectos del desempeño susceptibles de mejora.
Es allí donde radica entonces la dificultad de conectarse con su necesidad de recibir ayuda. Allí es entonces donde opera la condición de humildad, que tal como la definimos antes, se refiere a poder observarse a sí mismo con un sentido realista, para darse cuenta de qué tipo de ayuda necesita y cual será la mejor forma de recibirla.
Habitualmente en esto radica el desafío de la primera entrevista con el consultante, ayudarle a percibir y reconocer su propia necesidad.

Por otra parte, como mencionábamos antes, existen las consultas llamadas de Coaching Personal.

El Coaching Personal se aplica en situaciones en las que una persona necesita ampliar su comprensión sobre un problema para tomar una decisión.

La diferencia que tiene con las psicoterapias tradicionales es que, en nuestro caso, aún tomando en cuenta los condicionamientos provenientes de la historia personal, las circunstancias especiales en que el sujeto ha debido vivir, las situaciones traumáticas por las que debió atravesar, la observación de las huellas que cada circunstancia le ha dejado, ponemos el énfasis en la necesidad de comprender el presente como condicionante de un futuro posible.

Trabajamos en la búsqueda del Proyecto posible, que siempre se encuentra en algún punto entre el clásico “no puedo”, o “no se puede” y la visión omnipotente de lograrlo, que termina alentando una suerte de proyecto casi delirante.

El Coaching tiene como objetivo facilitar una ampliación de la visión del consultante para lograr una amplia comprensión de las circunstancias y las variables en juego. Una vez logrado esto, es más sencillo crear alternativas de resolución de la situación consultada.



¿Cuánto tiempo, como promedio, te dan los consultantes para que le soluciones sus problemas?

En realidad los coaches no les solucionamos el problema a los consultantes.

Sí les ayudamos a encontrar soluciones; los vamos guiando para que ello ocurra.

Habitualmente un proceso de Coaching bien conducido lleva entre 4 y 6 meses, máximo 1 año.

Y subrayo el concepto de proceso, es decir que lo importante es darse cuenta que lo produce resultados, es el efecto de la secuencia de las sesiones. Es un proceso de pensamiento nuevo en el consultante, que luego utilizará autónomamente. Tal proceso entonces no puede lograrse en una sesión, lleva un tiempo aproximadamente como el indicado.

¿Desde cuándo te dedicas a esto?, ¿Cómo lo descubriste?

Trabajo desde los 14 años. Quizás por ello es que siempre me interesó la problemática del trabajo.

Terminé mis estudios de grado a los 26 años y recién más tarde pude comenzar a conceptualizar sobre la problemática del trabajo.

Tempranamente cuestioné los modos tradicionales que empleaban los clásicos jefes para dirigir a la gente. Y comencé a ofrecer, al comienzo sin éxito, procesos de ayuda para producir mejoras en el ejercicio de estos roles.

Si miro hacia atrás, debo decir que llevo unos veinte años de ejercicio satisfactorio en el rol de Coach. Una práctica que, antes que los norteamericanos la nominaran Coaching, yo denominaba Entrevistas de Asesoramiento.

Debo reconocer que todo comenzó a fluir mejor a partir de que se instala el nombre de Coaching en el mercado.

Hay una acción de marketing que los norteamericanos saben hacer muy bien y que facilita, en este caso, el acceso al servicio, pues si lo denomináramos por ejemplo “Proceso de Ayuda”, dada la cultura predominantemente machista, esto sería no allanar el camino para acceder al mismo.

Aunque en mi caso, la práctica deviene del desarrollo de una metodología de creación propia que denominada Coaching Mayéutico.



Cuando llegas a casa, ¿le sigues dando vueltas a los problemas de los clientes?

En general no me ocurre, aunque ocasionalmente suelen presentarse situaciones muy complejas que hacen que uno continúe trabajando más allá de la duración de la sesión.



¿Qué tiempo necesitas para reconocer "los puntos ciegos" de un conflicto?

No hay una respuesta única. La mayoría de las veces en el transcurso de la primera sesión. Pero es habitual que en las sucesivas sesiones continúen develándose aspectos que constituirán importantes claves para la resolución de la situación.



¿Qué es lo primero que le preguntas a un cliente?

En general le pido que se explaye sobre el problema y una de las primeras preguntas será acerca de lo que más le preocupa. En su estado de preocupación es habitual encontrar los motivos por los que no puede comenzar a ocuparse.

Esto me ayuda a focalizar mi indagación sobre su percepción de las causas del problema.

Es necesario indagar sobre el sentido que tiene para el consultante iniciar un proceso de Coaching. Suelo detenerme en ello antes de comenzar el trabajo sobre el problema mismo.

Y con frecuencia, en esa conversación aparecen señales claras sobre el porqué esa persona tiene ese problema.

¿Cuál ha sido tu cliente más difícil?

Supongo que no me estas preguntando sobre un nombre.

Son difíciles aquellos clientes que creen saberlo todo, que les cuesta desarrollar su condición de auto-observación.

Yo defino a esto como un problema en la conexión entre su “Yo Observador” y su “Yo Actor”.

Pido disculpas por la digresión conceptual, pero quizás sea útil para entender mejor en qué radican las mayores dificultades.

Ayuda a comprender este proceso si pensamos que nuestro comportamiento está modulado por una estructura psíquica que podemos llamar el “Yo Actor”, una parte de ser encargada de gestionar nuestras conductas.

Pero podemos imaginar que poseemos también un “Yo Observador”, que es otra parte nuestra que puede hacer una observación inteligente sobre cómo estamos actuando.

El problema se manifiesta cuando estos dos “Yo” no dialogan entre sí, entonces el Observador no le puede informar al Actor de la necesidad de producir correcciones.

Volviendo a tu pregunta entonces, un cliente difícil es aquel que tiene dificultades para que sus Yo se comuniquen. Pero en esto radica buena parte del trabajo a realizar en las sesiones.

¿Cuándo sabes que un cliente confía en ti?

Cuando percibe que puedo mostrarle con evidencias, tomadas de su propio relato, que las cosas pueden ser percibidas de diferentes maneras. Cuando percibe la consistencia entre lo que le digo y lo que hago con él, esto incrementa la credibilidad y promueve la confianza.



¿Cuáles han sido tus mayores satisfacciones profesionales?

Siempre han estado vinculadas a producir alivio en el sufrimiento de la gente. Las personas sufrimos, entre otras cosas, cuando no podemos encontrar una salida factible a las situaciones que nos producen agobio. Ese agobio se produce porque desde el ángulo en que observamos la realidad y con los filtros perceptivos que empleamos, sin quererlo, obtenemos una visión limitada que no nos ayuda para hallar alternativas de solución. Nos encerramos en una visión estrecha y nos cuesta ampliarla para crear soluciones nuevas.

Entonces, un momento en el que experimento una enorme satisfacción es cuando el consultante descubre esta posibilidad y comienza a ganar autonomía. A partir de ese momento se modifica la dinámica de las sesiones.

¿Qué cosas te harían abandonar esta profesión?

No sé hacer otra cosa. Está en mi naturaleza hacer lo que hago. No se puede ir en contra de la propia naturaleza.

Horacio escribió: “A la naturaleza se la expulsa por la puerta y regresa por la ventana”.

Eduardo Larriera, Psicólogo

Especializado en Coaching elarriera@sc-strategic.com

El País Semanal, Nº 1362, fecha 3.11.02



¿Qué es el “Coaching Mayéutico”? ¿En qué consiste?
Es una metodología que desarrollada durante algún tiempo permite a la persona que la recibe (consultante) mejorar aspectos de su vida personal y profesional, ya que un especialista (el coach o entrenador) formula una serie de preguntas clave que provocarán el descubrimiento y mejora de potencialidades y la corrección de conductas que le permitan al individuo resolver por sí mismo los conflictos a los que esté haciendo frente, sobre todo en el ámbito empresarial o a aquellos que son consecuencia del mismo.
¿Cuáles son los conflictos más frecuentes que resuelve?
A lo largo de mi carrera como psicólogo he tratado todo tipo de problemas. Existen dos áreas de aplicación llamadas de Coaching Personal y Coaching Profesional. En el primer caso se abordan problemas personales y en el segundo cuestiones relacionadas con el liderazgo, conflictos, equipos de trabajo en las organizaciones empresariales. Por este motivo, se dirige a altos ejecutivos. A aquellos que puedan tener dificultades a la hora de delegar su trabajo en los subordinados, a los que estén pasando por una etapa de stress, a los que tienen la sensación de que no les cunde su tiempo de trabajo, y en general, todo tipo de conflictos que pueden darse en el alto staff de las organizaciones en tiempo de crisis.
¿Cuál es la metodología que emplea en este tipo de asesoramiento?
Efectivamente, el Coaching Mayéutico es un servicio, una actividad de formación. La Mayéutica aporta la cualidad diferenciadora de este tipo de Coaching. La primera fase consiste en escuchar el problema o lo que el cliente/consultante percibe como problema. Para ello, el coach pregunta sobre las cuestiones relacionadas hasta que provoca las posibles soluciones. Después se establece un principio de realidad en el que se muestran los límites y se descartan las soluciones utópicas. Una vez conseguido esto, se define el proyecto posible, es decir, lo que se va a llevar a cabo para solucionar el problema. Luego se desarrolla un proceso de seguimiento en el que se legitima un espacio de consulta que permite al consultante poner en práctica con mayor seguridad las decisiones tomadas.. Habitualmente son seis meses hasta lograr seguridad en la aplicación de lo aprendido, a razón de una sesión semanal de una hora y media. En este período de seguimiento lo importante es que se experimente un apoyo que refuerce su conducta.
¿Qué es lo primero que pregunta a un cliente?
Generalmente le pido que me hable del problema que tiene. Una de las primeras preguntas será acerca de lo que más le preocupa. Esto ayuda a focalizar la indagación sobre la percepción de las causas del mismo. Muchas veces se hace necesario antes averiguar sobre el sentido que tiene para el consultante iniciar un proceso de Coaching. Suelo detenerme en ello antes de comenzar el trabajo sobre el problema mismo. Con frecuencia, en esa conversación aparecen señales claras sobre sus causas.
¿Cuál ha sido el caso más complejo al que se ha enfrentado?
Son difíciles los clientes que creen saberlo todo, que les cuesta desarrollar su capacidad de auto-observación. Defino esto como un problema en la conexión de su “yo observador” y su “yo actor”. El primero, es una parte que puede hacer una observación inteligente sobre cómo estamos actuando. El segundo, es la parte de nuestro psiquismo encargado de tramitar nuestras conductas. El problema surge cuando estos dos “yo” no dialogan entre sí. Es entonces cuando el “observador” no puede informar al “actor” de la necesidad de corregirse.
Por su experiencia, es de suponer que habrá tratado con todo tipo de personas… Efectivamente. En una ocasión estaba asesorando a una empresa en un proceso de cambio y uno de sus altos ejecutivos me comentó que sabía que se estaba realizando una práctica deshonesta en una de las áreas de la compañía. Como es lógico, y para asegurar el éxito del trabajo, personalmente me comprometo a guardar la más estricta confidencialidad sobre los asuntos que trato con cada consultante.
¿Y qué hizo?
En esta circunstancia ayudé a esa persona que decidiera hacer lo que su propio criterio y el sentido común le indicaban hacer. Le mostré las repercusiones en su salud de los actos que cometía, por ejemplo, el sentirse cómplice de una situación que si bien le era ajena, el mantener su ocultamiento no le resultaba gratuito. Una vez que él decidió afrontar el asunto, le ayudé a definir la estrategia apropiada para hacerlo. De tal modo, que el resultado fue muy bueno, ya que pudo hacer lo que sentía, pero que no se animaba a realizar por no saber cómo plantearlo. La empresa resolvió un asunto delicado que le perjudicaba.
¿Y este sistema está muy extendido en España?
A pesar de que se trata de un país altamente industrializado, en España hace muy poco tiempo que se ha comenzado a aplicar el Coaching en sus diversas modalidades. Sin embargo, esto no quiere decir que el éxito alcanzado allí donde se ha aplicado haya sido pequeño. Sin embargo, aun queda mucho por hacer en términos de difusión y formación. Aunque sí existe un interés creciente. Por ejemplo, entre el 7 y el 11 de mayo, la Federación Internacional de Coaching celebró el Congreso Anual Europeo en Sitges (Barcelona) al que acudieron 350 participantes, de los cuales menos del 10% eran españoles. Lo que da una idea de la situación en España y en el resto de países europeos.
¿Cuáles son las principales ventajas?
Fundamentalmente el ahorro de tiempo, que en la empresa significa dinero. Invirtiendo algo de este recurso, sobre todo al principio, se obtiene un índice de resolución de conflictos cercano al 90% en el caso del Coaching Mayeútico. Lo principal es que el consultante gane en autonomía y seguridad para llevar a cabo su trabajo correctamente. En el caso de los equipos, se trata de alcanzar una mayor conjunción entre los miembros. También quien fue consultante se puede formar como coach y podrá convertirse, a su vez, en coach de sus propios subordinados. De esta manera, las decisiones que se vayan adoptando en la organización se irán tomando en el escalafón del organigrama a la que corresponden, sin necesidad de recurrir a uno superior cada vez que se presente una duda o dificultad, ya que se ha provisto a las personas de los elementos de juicio necesarios para acertar.
¿Cuáles son las cualidades de un buen coach?
Creo que un buen coach es aquel que tiene una gran capacidad para escuchar. Algo que es fruto de la paciencia, de la fortaleza interior necesaria para acompañar al consultante el tiempo que sea necesario. Junto a esto, la consistencia es fundamental. Es necesario que el consultante perciba que existe una relación directa entre lo que dice y lo que hace el propio coach. Quien es consistente en su discurso promueve la confianza y la consiguiente credibilidad. Por último, la convicción, que son las creencias alineadas con los valores personales y que están profundamente arraigadas en la personalidad. Es allí donde se asientan los modelos mentales desde los que se percibe la realidad.
RECUADRO

Eduardo Larriera Psicólogo especializado en coaching y Master en Recursos Humanos, cuenta con 29 años de profesión en el campo de las organizaciones. Creador de la metodología “Coaching Mayeútico”, desarrollada y aplicada desde 1985. Es Consultor Asociado de la filial española de HCM International y co-fundador de Poder Volar, institución que brinda servicios para superar el miedo a volar. Es también profesor de la EOI y del Instituto El Monte de Sevilla, Profesor Invitado en la Universidad de Málaga y en la Universidad de Granada, así como fue Profesor Titular en cuatro universidades argentinas.  

Eduardo Larriera, Psicólogo

Especializado en Coaching



elarriera@sc-strategic.com

Artìculo publicado en La Gaceta Negocios, mayo 2003

COACHING MAYEUTICO

EL AUGE DEL COACHING EN ESPAÑA

COACHING, es una palabra extraña, que nos resulta ajena. Y en rigor de verdad, la palabra no expresa de qué se trata con claridad en nuestro idioma.
Los norteamericanos han tomado del ámbito deportivo el término Coach, que alude al rol del entrenador.
Modernamente se ha impuesto para nominar a una práctica que es tan antigua como la Mayéutica Socrática, (metodología empleada por Sócrates para la enseñanza de la filosofía).
Ambos datos por separado generan bastante confusión, de modo que mucha gente hoy no sabe a qué se refiere la palabra Coaching.
El Coaching es una metodología mediante la cual una persona ayuda a otra a aprender. El primero es el coach y el segundo el consultante.
En el ámbito de las Organizaciones va teniendo un arraigo importante, pues más allá del efecto de una moda, quien lo experimenta, obtiene la evidencia del beneficio que aporta.
El consultante va descubriendo sus propias capacidades y va ganando una autonomía creciente en su actividad.
Por otra parte el Directivo en el rol de Coach, va logrando una mejora creciente en la administración de su tiempo, pues al ayudar al desarrollo de sus colaboradores, es cada vez menos consultado por ellos. Las personas ganan autonomía y experimentan una mayor satisfacción en el trabajo.
Esta nueva dinámica trae como consecuencia natural, que los beneficios se vean reflejados en los resultados de negocio.
Para lograr una apreciación realista del Coaching, es importante realizar una experiencia que aporte evidencia de los beneficios que brinda. Esta es condición necesaria para poder decidir su experimentación en la práctica.
En España, a pesar de tratarse de un país industrializado, recién hace pocos años que se comienza a experimentar el Coaching.
Con algunas manifestaciones de resistencia, se ha comenzado a practicarlo en los más importantes centros empresariales. Pero aún queda mucho por hacer en términos de difusión y formación, más aún en los centros más alejados.
De todas maneras podemos afirmar que existe un interés creciente en España sobre el tema, aunque con un avance lento.
Entre el 7 y 11 de mayo pasado, la Federación Internacional de Coach realizó su Congreso Anual Europeo en Sitges. En la oportunidad concurrió un total de 350 participantes, entre los cuales sólo 15 á 20 eran españoles.
Los casos que a continuación se presentan no especifican nombres de compañías ni de personas, debido a nuestro compromiso de confidencialidad con nuestros clientes.


Caso Proceso de Cambio

Se trata de una empresa multinacional. Contrató nuestros servicios para ayudarle en el Proceso de Cambio que venía aconsejado por la casa matriz. En síntesis, el trabajo se inicia mediante una combinación de Sesiones de Coaching Individuales con el Presidente y con cada uno de los Directores del Equipo de Dirección y luego Sesiones Grupales.

En las sesiones de Coaching Individual se trabajó sobre la mejora de la gestión (Presidente y Directores), centrándonos en el concepto de relevancia (lo importante y lo urgente), el afianzamiento del equipo de colaboradores, el proceso de delegación, el mejoramiento de los procesos, la identificación de las cuestiones que requerían establecer acuerdos con las otras áreas, etc.

Todo ello contribuyó a que ampliaran su visión sobre la problemática en que estaban insertados y tomaran las decisiones que permitieron notorias mejorías en el clima de trabajo y los resultados de la gestión.

Se trabajó en Sesiones Grupales, ayudándoles a establecer acuerdos para el mejoramiento de la gestión y pudieran encontrar el mejor punto de equilibrio para cada acción que acordaban. El énfasis estuvo puesto en definir qué debían hacer y cómo hacerlo.

Las dificultades estaban en aceptar los diferentes grados en que algunas de las acciones a acordar afectaban más a unas áreas que a otras.

Se realizaron varios Workshops a la hora de desarrollar el proceso en cascada al resto de la Organización, que dieron la oportunidad a todo el personal de hacer sus aportes al Proceso de Cambio. Se trataba de una plantilla de poco más de 500 personas.

Estos Workshops permitieron establecer acuerdos en los niveles intermedios y desarrollar acciones que involucraran a la totalidad de la Organización.

Los resultados fueron altamente satisfactorios. Se partió al inicio con una situación de alta resistencia que impedía llevar a cabo gran parte de lo que había que hacer. Esa resistencia se originaba en los primeros niveles y lógicamente se reflejaban en el resto de la Organización.

Existían temores que generaban sentimientos de inseguridad para emprender casi cualquier acción. Varios Directores se mostraban muy recelosos de trabajar en el Proceso de Cambio y la tarea en un comienzo resultó dificultosa.


A medida que cada uno fue mejorando su percepción sobre la magnitud del problema en que estaban involucrados y lograron la definición de un “proyecto posible” de mejora, las cosas comenzaron a cambiar y finalmente pudo materializarse el cambio con un alto grado de satisfacción para una amplia mayoría



  1. Se mejoró notoriamente el Clima Laboral, que fue medido por la diferencia que arrojaron las encuestas de clima del período anterior y posterior al trabajo realizado




  1. Disminuyó el nivel de Conflicto entre áreas por la puesta en práctica de sesiones de Coaching Profesional para la Resolución de Conflictos




  1. Se reestructuraron áreas y se mejoraron los procesos, gracias a los acuerdos celebrados por los Directores en sesiones de Coaching Grupal, que permitieron cambiar la forma de llevar acabo la gestión




  1. Todo ello arrojó como resultado positivo mejoras en el nivel de satisfacción de la gente, pues habían podido hacer sus aportes, lo que les permitió sentirse involucrados y comprometerse con el Proceso de Cambio




  1. Por otro lado se bajaron costes, se mejoró la competitividad y como consecuencia natural, se lograron mejoras en la operación de la compañía, que pasó en dos años de un balance negativo de 11.000.000 de euros a un balance positivo de 1.000.000.


Caso Stress
El Director Financiero de un importante Banco se encontraba atravesando un período con un elevado nivel de Stress. Una jornada laboral promedio de 13 á 14 horas, muy mal humor, síntomas corporales que daban cuenta de la afectación de su salud, lo que daba lugar a crecientes demoras en la resolución de los temas laborales, etc.

A iniciativa del Director de Recursos Humanos, se le ofreció el Servicio de Coaching Profesional a través de Sesiones Individuales, consistente en una entrevista semanal de 2 horas a lo largo de 4 meses.

Ante la propuesta, inicialmente se mostró reticente, hasta que el Director de RR.HH. le explicó detalladamente en qué consistía, sus alcances y los beneficios que podría brindarle este servicio, al ayudarle en la búsqueda de soluciones de los problemas que lo mantenían tan tenso, luego de lo cual aceptó el servicio.

El proceso de Coaching realizado permitió modificar sustancialmente la situación. Los resultados fueron logrados gracias a la nueva perspectiva alcanzada por el cliente (coachee), acerca del modo singular en que él abordaba los problemas que le generaban tensión.

Tenía la sensación de que las cosas quedarían fuera de control si él no supervisaba minuciosamente la tarea de sus colaboradores directos. Así el tiempo le alcanzaba cada vez menos para hacer su trabajo, ya que gran parte del mismo lo dedicaba a “hacer el trabajo de ellos”.

Esta situación le había incrementado la sensación de desconfianza en sus colaboradores, lo que una vez percibido por ellos, cerraba el circuito que producía un clima de insatisfacción creciente.

A lo largo del proceso de Coaching desarrollado, fuimos creando situaciones que al ensayarlas en el terreno concreto del día a día, mostraban inequívocamente un camino posible de mejora. Como las convicciones se modifican con la evidencia de los hechos más que con palabras, los pequeños/grandes avances se fueron convirtiendo en importantes logros.

Finalmente entre las conclusiones/beneficios que podemos mencionar están las siguientes:





  1. El cliente pudo conformar un equipo de trabajo compuesto por personas que ya integraban el área y que al ser convocados con propuestas que mostraban un claro sentido al esfuerzo que se les requería, manifestaron un creciente compromiso.




  1. Hubo un cambio de actitud en el Director que promovió un cambio consecuente en los colaboradores. Estos modificaron también su actitud, gracias a la nueva dinámica propuesta por aquel, que permitió que el equipo se involucrara de un modo creciente y participara activamente en la resolución de los problemas.




  1. Como consecuencia natural, el Director comenzó a disponer mejor de su tiempo pudiendo dedicarse cada vez más a los temas propios de su nivel, al percibir y aceptar, por la evidencia de los resultados, que podía delegar en sus colaboradores más de lo que él mismo creía

  2. La aplicación del sentido común en el análisis de las situaciones problemáticas y la visión conjunta de los límites que enmarcaban la situación, permitió definir el Proyecto Posible que fue llevado a cabo




  1. En las sesiones de Coaching no se le indicaron acciones a tomar, sino que a partir del Diálogo Mayéutico, se le fue guiando hasta lograr la transformación creativa, que culminó con una notoria mejoría de su Stress, del Clima Laboral del Equipo y de los Resultados del área



Caso Difícil

El trabajo en un proceso de Coaching requiere de un entorno de honestidad.

Una empresa manufacturera de productos químicos nos contrató para ayudar a su Equipo de Dirección en la mejora de su funcionamiento como Equipo.

La labor incluía Sesiones Individuales y Sesiones Grupales de Coaching Profesional con los integrantes del Equipo. Las sesiones Grupales se realizaron en pequeños grupos, de dos o tres directivos, para ayudarles a celebrar los acuerdos básicos que les permitirían mejorar su funcionamiento como Equipo Directivo.

En ese marco de trabajo, en una Sesión Individual, un directivo hace una confesión y cuenta que se estaba realizando una práctica deshonesta en una de las áreas de la compañía.

La firma de cada contrato, conlleva el compromiso de guardar la más absoluta confidencialidad, de tal manera que lo conversado queda en el ámbito de privacidad de la sesión y se establece un compromiso del mismo modo con la persona destinataria del proceso de Coaching.

En esta circunstancia se ayudó al cliente (coachee), a que tomara la decisión de hacer lo que su propio criterio y el sentido común le indicaban que debía hacer.

Así mismo se le mostró las consecuencias que venía teniendo en su salud, el hecho de sentirse cómplice de una situación, que si bien le era ajena, el mantener su ocultamiento no le resultaba gratuito.

Finalmente el director decidió afrontar el asunto y tratar el tema. Se le ayudó entonces a definir una estrategia apropiada para hacerlo. Es decir qué plantear, de que modo, a quien/quienes, en que marco, en que lugar, en que momento, etc., para minimizar los posibles efectos que él deseaba evitar.

Entre las conclusiones - beneficios podemos mencionar que:


El directivo por fin pudo hacer lo que sentía que debía hacer pero, por un lado no se animaba y por otro, no sabía cómo plantearlo.
Ejercitó su coraje al hacerse cargo de su responsabilidad, formulando un planteo inteligente y saludable para él mismo y para la Organización
Mejoró su capacidad de lograr una visión sistémica en el campo organizacional
Desarrolló su habilidad para elaborar una estrategia de comunicación cuando la complejidad de las situaciones así lo requieren
La empresa pudo resolver un asunto delicado que le perjudicaba
Eduardo Larriera Psicólogo

Especializado en Coaching



elarriera@sc-strategic.com

Publicada en El Mundo, El Auge del Coaching en España, 6.10.92


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